ERP系統(tǒng)選型實話實說
關于ERP選型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和內涵的卻不多，而這也恰恰是企業(yè)高層比較關注的。同時，作為項目經理，如果能夠洞悉高層的想法，幫助其解疑釋惑，選型工作必將得心應手。
一、上ERP的目的
ERP是個好東西，別人都在搞，我們不搞沒有面子，領導問起來不好交代。這也許是不少國有企業(yè)開始選型時的心態(tài)。還有一些民營企業(yè)上ERP是來自客戶的壓力，如訂單的滿足，新產品的開發(fā)等，也有的企業(yè)上ERP則是為了申報政府項目資助，或出于避稅考慮。而當你問他們?yōu)槭裁匆螮RP時，他們的口徑出奇的一致：上ERP是為了提升管理、降低成本。真是如此嗎？企業(yè)信息化的需求動機，或者說老板花錢搞信息化的真實目的決定了ERP選型，以及實施的效果。為什么要搞信息化，不搞行不行？信息化給企業(yè)能解決什么問題，不能解決什么問題，企業(yè)發(fā)展的現階段適不適合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，團隊和文化能不能支持信息化工作的開展，風險在哪里，這些都應該在選型之前想清楚。
盡管民營企業(yè)決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因為這項工作的優(yōu)先級不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費雙方大量的時間和精力，企業(yè)平時有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對大多數企業(yè)來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項目很重視，但落實不到行動中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認識到信息化的價值。項目經理要學會設定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。
神州數碼的郭為總裁說過：沒有ERP，就像打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個環(huán)節(jié)，各個區(qū)域的經營細節(jié)。信息化作為管理工具其實是為領導服務的，信息化提供了決策分析的依據、支持以及績效監(jiān)控、考核的手段，使管理者對公司業(yè)務運作一目了然，決策更快更準。沒有信息化之前，領導掌握著20%的信息，卻要做80%的決策，基層從事具體工作，盡管掌握80%的信息，要做的只有20%的決策，存在嚴重的信息不對稱。由于領導缺乏必要的信息，不知道是否該簽這個字，領導找下屬來當面詢問情況很大程度上只是嚇唬一下員工而已。為了找簽不簽字的依據，很簡單的事又要查閱很多的資料，為把控風險做了很多不增值的工作，領導的時間就這樣被下屬所支配。信息平臺給領導提供了管家、參謀和工具。有了系統(tǒng)，領導從日常事務中解放出來，只處理例外事件，省下來的時間就可以做做戰(zhàn)略規(guī)劃、見見大客戶等領導應該做的事。系統(tǒng)使流程和知識得以固化、沉淀，使職能和責任分得更清、更細。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發(fā)生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。一些企業(yè)訂單很多、生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應付過去就行。可以現在不做信息化，但問題早晚會面對，信息化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必需品。
三、ERP對人員的要求
企業(yè)高層關心在信息化環(huán)境下自己應知應會是什么，系統(tǒng)數據是否真實可信，如何更好地監(jiān)控？企業(yè)中層擔心工作習慣和既得利益的改變，系統(tǒng)會不會取代自己的地位？企業(yè)基層關心系統(tǒng)能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。過去老板想的是怎樣多拉些訂單，發(fā)展企業(yè)、養(yǎng)活員工，而員工多有打工心態(tài)，老板讓怎樣就怎樣，有問題也不會主動提。長此以往，上面越來越累，下面越來越輕松。信息化促進了管理方式變推為拉，讓下面有壓力有責任。其實，上ERP對高層要求不高，而是對下面的人要求高，因為使用系統(tǒng)處理日常主營業(yè)務的是他們，數據的準確性依賴他們。對于高層，只需要通過培訓，讓他們掌握如何查詢相關信息即可。比如作為總經理，他每天要看的信息是：決策類信息、日常類的審批、個人辦公類（郵件）、提醒的、公司級的動態(tài)信息、異常信息。通過系統(tǒng)設置，多少金額以內部門經理審批即可，超過多少金額才到總經理這級審批。有了系統(tǒng)，各級各部門按部就班、各司其職，按規(guī)定的流程和權限操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發(fā)生。
要搞信息化，很多企業(yè)首先會想到ERP，那如何選擇ERP呢？
市面上的ERP很多，特別是選國內軟件還是國外軟件讓人困惑，這要從中西方管理與文化發(fā)展史的層面解析。中國管理哲學適合做戰(zhàn)略和宏觀規(guī)劃，西方經濟學則適合執(zhí)行和微觀分析。ERP起源于西方，國外ERP廠家在產品技術研究和行業(yè)經驗沉淀上走在前面，國內ERP廠家則在研究、跟進國外軟件的基礎上，根據國情加以創(chuàng)新。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業(yè)和領域。根據市場經濟發(fā)展規(guī)律，未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合，剩存幾個大的行業(yè)寡頭。
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，自身的業(yè)務需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業(yè)，或有意開拓國際市場的企業(yè)，可能選擇國外軟件更合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業(yè)和領域，這和企業(yè)的行業(yè)特點及業(yè)務匹配度是圈定目標供應商首先需要考量的。很多企業(yè)往往把選ERP當作采購行為，而不是把它當項目來推動。既然是項目，就要考慮范圍、進度、成本三重約束，還要先做好總體規(guī)劃，否則如頭痛醫(yī)頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結果不搭配不說，總體算下來花錢也不少�；谝陨锨闆r，企業(yè)在全盤規(guī)劃信息系統(tǒng)時，最省力的辦法是選擇一家實力強、技術開放、產品線完整，能夠提供一攬子方案和服務的廠商。
企業(yè)的發(fā)展帶來需求的不斷變化，供應商是否有可持續(xù)的發(fā)展能力？未來的ERP行業(yè)通過競爭一定會不斷整合，供應商被收購或兼并，以及戰(zhàn)略轉移的概率有多大？他的平臺和系統(tǒng)如何去適應這種變化？選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴，這就要求企業(yè)必須關注未來的不確定性，做好風險的識別、分析和應對，降低風險發(fā)生的概率和影響。隨著企業(yè)的發(fā)展，做的產品不一樣，供貨對象不一樣，只要是同類行業(yè)，執(zhí)行層面都是一樣的，無外乎訂單生產MTO、訂單裝配ATO、庫存生產MTS、訂單設計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，系統(tǒng)都是支持的。企業(yè)發(fā)展到集團化后，子公司不管多遠，就當作在隔壁，服務器集中管理數據。有了統(tǒng)一的管理平臺，下面是不同產品類型的業(yè)務板塊，上面架設集團財務，剩下的只是流程固化后不斷優(yōu)化的問題。
不可否認，有些供應商在對待二次開發(fā)的問題上，把客戶當作白老鼠做實驗。其實只要需求提的清楚，出的起錢，技術都不是問題，但你等得起嗎？選型要比產品，看產品功能與企業(yè)業(yè)務的匹配度怎樣，但比較下來你會漸漸感悟到，軟件可以比，但其實又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現的是管理思想，沒有統(tǒng)一標準，只有表現不同，關鍵看你關注什么。選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上是最合適的。選型過程要認真，但不要較真。有的企業(yè)吹毛求疵，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意。
圈定目標ERP供應商后，執(zhí)行過程一般都要經過需求調研、產品演示、典型客戶參觀、服務介紹等幾個環(huán)節(jié)，層層篩選出最終供應商。在這之前，企業(yè)要將業(yè)務需求、評價標準界定清楚，并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實施主體和使用對象是業(yè)務部門，所以，選型團隊要抽調各業(yè)務部門骨干，并在項目章程中得到正式授權。很多企業(yè)在沒有了解產品之前，不知道如何提煉需求，因為企業(yè)中既懂業(yè)務又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業(yè)最關注的、最重要的需求列出來。選型要認真，但不要較真。根據二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見過有的企業(yè)吹毛求疵，糾纏于細枝末節(jié)，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發(fā)展的大好時機。另外，隨著選型團隊認識的逐步加深，需求范圍以及評價標準難免會有一定變化。項目經理在監(jiān)控項目上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，并且走完整的變更控制流程。
產品演示各家供應商輪番上場，企業(yè)看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業(yè)，由于選型人員的基礎不一樣，關注點不同，花的功夫也可能不同，對各家系統(tǒng)的認識不能達成統(tǒng)一。該企業(yè)決策者日常事務纏身，又無暇實際參與其中，不了解實際情況，結果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最后企業(yè)決策者決定干脆推倒重來，讓各家供應商重新調研和演示，選型人員和供應商都叫苦不迭。為了不做無用功，筆者建議供應商和該企業(yè)達成一致，產品演示前將主要需求框好列成表格并請企業(yè)決策者簽字，只演示需求列表要求的內容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應欄后打勾，從而較好地規(guī)避了選型中的混亂和隨意。其實，選ERP夠用就好，要系統(tǒng)的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上卻是合適的。產品功能覆蓋企業(yè)的需求面有多大，能否較好地滿足核心需求，這才是選型團隊在產品演示中重點關注的，而沒有必要苛求面面俱到。該企業(yè)決策者質問選型人員，產品看了一遍又一遍為什么還區(qū)分不出優(yōu)劣高低，為什么對系統(tǒng)還是一知半解？其實，ERP可以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現的是管理思想，沒有統(tǒng)一標準，只有表現不同，關鍵看企業(yè)關注什么。怎樣才算對ERP系統(tǒng)真正了解，相信即使是專業(yè)人士也不好回答，否則一個顧問什么都懂，就沒必要分生產顧問和財務顧問。
典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現身說法，讓企業(yè)選型團隊和決策者印象更深，對供應商及其產品也更有信心。這個典型客戶是供應商指定的，它的應用效果不一定好，但至少這家供應商和他關系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進系統(tǒng)查看，就是看了系統(tǒng)企業(yè)也不可能知道真實的應用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經有人用了這套產品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業(yè)自己判斷。主流的ERP廠家在不同行業(yè)都有或多或少的典型客戶，這不能代表什么，往往企業(yè)去參觀典型客戶從側面了解到的實施經驗更具實用價值。筆者見過一家民營企業(yè)，去參觀前決策者讓選型團隊準備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團隊分業(yè)務模塊分別提出五個主要問題，由項目經理圍繞選擇這家供應商的理由，以及實施經驗體會兩個方面深入咨詢，結果有點有面，反而收獲更大。
ERP不同于其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實施和服務才能發(fā)揮作用。各家的實施服務體系大同小異，企業(yè)應該關注的是這個項目對于供應商來講放在什么優(yōu)先級的位置。選型企業(yè)尤其是項目經理應該掂量一下，供應商的實施團隊對調配優(yōu)質資源的能力有多大？對風險的可控程度有多大？雙方能夠相互認可、信任嗎？至于價格，國內軟件不一定便宜，國外軟件也不一定就貴，賣幾張光盤不值錢，但上升到管理咨詢的高度就能價值不菲。只注重價格是短視的表現，企業(yè)如果把價格壓得太低，對方一定會在后面的實施和服務上擠回來。
以上僅僅稱得上選ERP的技術層面，中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠遠不止這些。有的企業(yè)選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經受各種關系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結果。并不是所有的客戶都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應商在了解企業(yè)后決定放棄投標，這是因為該企業(yè)的信息化建設環(huán)境太差，經過分析實施風險太大，如果項目做不下去、尾款收不回，無疑會增加一個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以供應商選擇寧肯放棄也不愿失敗。
合同的簽訂并不是選型的結束，經驗教訓總結是項目收尾階段非常重要的一項工作，這為后面的信息化建設積累組織過程資產。費了這么多心思，最終選擇的ERP就一定能實施成功嗎？不能！所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實施成功，只是能夠提高成功實施的概率。這又回到如何定義ERP成功的老問題。簡單地說，如果系統(tǒng)每天都在用，系統(tǒng)帳和實物帳同步生成，數據是對的，大家相信系統(tǒng)，而不是千方百計找茬不用系統(tǒng)，這就是成功的。整個企業(yè)的有效管控一定是平臺+管理，ERP系統(tǒng)只是平臺，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當然的沖動罷了。
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