ERP系統(tǒng)對企業(yè)運營的影響-4
1“假賬真算”的成因
過去的會計僅僅面向歷史，起著記錄的作用。通過這些記錄可以告訴廠長或經(jīng)理們企業(yè)所走過的道路。雖然也試圖通過成本核算對生產(chǎn)管理的某些方面加以控制．然而多數(shù)企業(yè)沒有所需要的詳細計劃與控制手段。主要的問題在于，生產(chǎn)管理方面使用的各種數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)確的，而財務(wù)人員又必須使用這些數(shù)據(jù)，因而自然會導(dǎo)致更大程度的失真。
財務(wù)主管最擔(dān)心的一件事就是庫存盤虧，即通過年終盤點，發(fā)現(xiàn)賬記錄的庫存物料根本不存在。這種情況在企業(yè)中屢見不鮮。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？庫存物品被盜在倉庫管理不完善的企業(yè)會有所發(fā)生，但顯然不是造成多數(shù)企業(yè)庫存盤虧的主要原因。真正的原因在于不能及時地收集、傳遞和記錄物料運動的信息。會計系統(tǒng)使用一套數(shù)據(jù)，而生產(chǎn)系統(tǒng)使用另一套數(shù)據(jù)，這兩套數(shù)據(jù)有的相同，有的不同。人們對這種現(xiàn)象已經(jīng)司空見慣了，其原因首先在于沒有正規(guī)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)可供使用；其次，生產(chǎn)管理人員也很難看到庫存盤虧對于財務(wù)報告的影響，因為他們根本就不使用這些數(shù)據(jù)。
市場如同戰(zhàn)場。要想在市場取勝，必須知己知彼，胸中有“數(shù)”。但是，如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)根本不準(zhǔn)確，那么財務(wù)人員只得另搞一套。
過去，財務(wù)人員常常不得不重新編制某些數(shù)據(jù)，或者推算某些數(shù)據(jù)，比如在制品數(shù)量，因為他們手中實在沒有可以使用的真實數(shù)據(jù)。現(xiàn)在，企業(yè)有了好的工具——ERP系統(tǒng)可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務(wù)管理集成在一起。
有人說，由財務(wù)管理系統(tǒng)驅(qū)動生產(chǎn)管理系統(tǒng)非常困難，而由生產(chǎn)管理系統(tǒng)驅(qū)動財務(wù)管理系統(tǒng)則容易得多。這種說法是很有道理的。
年終庫存盤點就能說明這一點、如果就物料個體而言，可能很不準(zhǔn)確，但在總體價值可能盈虧相抵，那么財務(wù)人員還是會滿意的。然而，電動機丟了，找到了變速箱，盡管它們價值相同，但在生產(chǎn)，它們根本無法互相取代。
應(yīng)用ERP系統(tǒng)可以使情況發(fā)生根本的變化。MRP要求庫存物料逐項記錄的準(zhǔn)確性達到95％以。由于個體是準(zhǔn)確的；總體必然準(zhǔn)確。根據(jù)庫存數(shù)量和預(yù)先規(guī)定的成本數(shù)據(jù)，核算庫存價值則是非常容易的事。
如果循環(huán)盤點做得好，則根本沒有必要進行年終盤點。循環(huán)盤點的優(yōu)點之一在于隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時解決問題，從而保證庫存記錄的準(zhǔn)確性。
ERP系統(tǒng)需要有好的物料控制作為基礎(chǔ)。這對財務(wù)人員的工作自然也會大有好處。在有的企業(yè)中，車間庫位就在加工車床旁邊。當(dāng)操作人員出了廢品時，很容易從庫位再取一個毛坯來進行加工。有的管理人員認(rèn)為這樣可以節(jié)省時間，提高效率。但實際，這使得標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)不可能正常運轉(zhuǎn)。因為廢品報告往往是不準(zhǔn)確、不及時的，從而造成庫存虧損。
正確的做法是物料必須人庫，然后根據(jù)作業(yè)領(lǐng)料單領(lǐng)取物料。這樣出了廢品必然需要追加物料，而且必須報告廢品的數(shù)量。只有這樣，才能建立起有效的廢品報告、庫存記錄和準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)成本。為確保數(shù)據(jù)的完整性，加強對物料運動的控制極為重要。對生產(chǎn)系統(tǒng)如此，對財務(wù)系統(tǒng)也是如此。
如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)行之有效，財務(wù)人員完全可以利用它作為建立一個有效的財務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。在成功地運行ERP的企業(yè)中，財務(wù)管理人員都會感到他們的工作效率提高了，他們很容易獲得生產(chǎn)方面的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。
“會計核算”一詞若干年后可能不再使用。其原因正如一位會計主管所說：“我們能夠清楚地向公司領(lǐng)導(dǎo)說明企業(yè)已走過的道路，但卻難以告訴他們未來應(yīng)當(dāng)走的道路。
“財務(wù)計劃與控制”應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)工作者的一項重要任務(wù)，他們必須與生產(chǎn)經(jīng)營人員緊密配合，一道工作�？傆幸惶�，會出現(xiàn)一個既用產(chǎn)品度量單位也用貨幣單位計量的計劃部門來為企業(yè)高層管理提供計劃和控制信息。
生產(chǎn)管理人員的財務(wù)責(zé)任已毋容置疑。計劃人員應(yīng)當(dāng)對他們所管轄的生產(chǎn)線的庫存水平及有關(guān)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。車間主任和工長們應(yīng)該對自己的部門所處理的物料數(shù)量及其價值負(fù)責(zé)。財務(wù)人員也不再游離于生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，也不必再另外保持一套數(shù)字了，而是越來越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理隊伍中協(xié)調(diào)工作的一部分。
ERP將生產(chǎn)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成為一體、關(guān)鍵的財務(wù)子系統(tǒng)將包括：總帳、應(yīng)付帳款、工資管理、庫存事務(wù)處理和庫存狀態(tài)更新、成本管理、發(fā)票和應(yīng)收帳款等。一旦實現(xiàn)了這些功能，管理人員將能從中獲得許多過去不可能得到的非常實際有效的數(shù)據(jù)——管理人員終于有了可靠的數(shù)據(jù)可以用來進行企業(yè)的經(jīng)營管理。
生產(chǎn)人員經(jīng)常與財務(wù)人員發(fā)生爭執(zhí)，因為他們不知道財務(wù)人員的數(shù)字是從哪里來的，更不明白為什么與他們掌握的數(shù)據(jù)不一致。而財務(wù)人員同樣感到沮喪，因為他們呈報給級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)于計劃完成情況的數(shù)據(jù)經(jīng)常與生產(chǎn)實際數(shù)據(jù)不符。然而，從根本講，生產(chǎn)人員與財務(wù)人員有著相同的基本處理邏輯。任何一位作過現(xiàn)金流計劃的財務(wù)人員一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的現(xiàn)有量、毛需求、預(yù)計入庫量、預(yù)計可用量之類的術(shù)語。無論以物料計量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業(yè)經(jīng)營運做的基本邏輯是一樣的。
閉環(huán)MRP有七個基本報告，它們是：銷售與運作規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、投入產(chǎn)出控制、派工單、采購計劃。事實上，財務(wù)管理所需的各種報告均可作為副產(chǎn)品從閉環(huán)MRP系統(tǒng)的這些標(biāo)準(zhǔn)報告中得到。例如，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃的區(qū)別不過在于前者是以貨幣數(shù)量表示，而后者是以產(chǎn)品數(shù)量表示。
目前，在多數(shù)企業(yè)中的情況是一部分人負(fù)責(zé)制訂經(jīng)營規(guī)劃，另一部分人負(fù)責(zé)制訂并維護銷售與運作規(guī)劃。隨著時間的推移，兩者可能相去甚遠。
如果銷售與運作規(guī)劃能夠保持切實可行，而且成本核算準(zhǔn)確，那么，銷售與運作規(guī)劃數(shù)據(jù)以及產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)營規(guī)劃的依據(jù)�？梢詫嶋H的銷售量、生產(chǎn)量及庫存量記錄下來，作為控制報告，從而可以使得經(jīng)營規(guī)劃切實可行。
將主生產(chǎn)計劃按成本折算，在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，可以作為庫存投資計劃的基礎(chǔ)，在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中可以作為發(fā)貨預(yù)算的基礎(chǔ)。
將物料需求計劃按成本折算并按產(chǎn)品類匯總可以產(chǎn)生如下以貨幣單位表示的信息：按產(chǎn)品類劃分的現(xiàn)有庫存量；為支持銷售與運作規(guī)劃，將要消耗多少物料；為支持。
銷售與運作規(guī)劃，應(yīng)采購多少物料；在未來的幾個月中，預(yù)計庫存量是多少；需要什么——這反映在車間作業(yè)計劃中，作為能力需求計劃的輸入信息并很容易轉(zhuǎn)換成人工費。
從生產(chǎn)的角度看，物料需求計劃的輸出是已下達的和計劃下達的生產(chǎn)訂單產(chǎn)問作業(yè)計劃。通過能力需求計劃過程，就可以得到在各個時區(qū)對各工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時需求。通過工時費率換算則可進一步得出在各個時區(qū)各產(chǎn)品類的人工費用。
根據(jù)以上信息，管理人員可以看到在不同的時區(qū)為滿足給定的銷售與運作初所需要的材料費及人工費開銷。為了做出更為準(zhǔn)確的現(xiàn)金流計劃，還可以考慮應(yīng)款的付款期限，并據(jù)以適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)金流計劃。
從投入/產(chǎn)出控制報告可以得到按工作中心分列的以時間和貨幣單位表示的準(zhǔn)工時輸出報告。
對產(chǎn)生派工單的未完成訂單核算成本即可得出當(dāng)前在制品的價值。工時報告派工單結(jié)合在一起，可以作為工時效率考核報告的基礎(chǔ)。
對采購計劃進行成本轉(zhuǎn)換之后可以清楚地了解到每個供應(yīng)商在不同時區(qū)分別需要發(fā)來多少價值的物料才能滿足預(yù)定的計劃。
企業(yè)經(jīng)營中一個非常重要的問題是庫存價值的計算。如果庫存記錄的準(zhǔn)確性足以支持ERP系統(tǒng)，那么，通過成本轉(zhuǎn)換，庫存價值的計算是非常容易實現(xiàn)的。
當(dāng)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)能夠正常運行時，很容易驅(qū)動會計核算系統(tǒng)正常運行。由于生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)比以往任何時候都更為有效可信，所以，不言而喻，會計系統(tǒng)將會得到一套比以往任何時候都更為有效的數(shù)據(jù)作為工作的基礎(chǔ)。
貨幣是企業(yè)經(jīng)營的語言。當(dāng)生產(chǎn)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)人員可以用相同的語言來談?wù)撏患虑闀r，他們之間的不協(xié)調(diào)狀況則可以消失了。
標(biāo)準(zhǔn)成本是本世紀(jì)初出現(xiàn)的一種技術(shù)、其目的在于更好地衡量生產(chǎn)執(zhí)行情況；從而更有效地控制生產(chǎn)。過去～直很難計算產(chǎn)量的變化對標(biāo)準(zhǔn)成本的影響。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)是一個在動態(tài)環(huán)境下運作的靜態(tài)系統(tǒng)。為了使標(biāo)準(zhǔn)成本可用，財務(wù)人員將其復(fù)雜化，以使之能夠應(yīng)付各種變化。當(dāng)把標(biāo)準(zhǔn)成本置于計算機系統(tǒng)時，情況就不同了。ERP本質(zhì)上是一個模擬系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)進人ERP系統(tǒng)之后，很容易計算出各種變化的影響，這就大大簡化了標(biāo)準(zhǔn)成本方法的使用。
但是有些人并不理解標(biāo)準(zhǔn)成本核算的真正含義，因此在利用這個工具進行決策時，常常誤人歧途。眾所周知，標(biāo)準(zhǔn)成本有三個要素，即人工費力料費和制造費。下面給出兩個誤用標(biāo)準(zhǔn)成本進行決策的例子。
例1 有人認(rèn)為增加加班工時可以降低生產(chǎn)成本。他們引用以下數(shù)字加以說明：
正常班 加班
人工費
1.00 人工費 1.50
材料費
3.00 材料費 3.00
制造費
4.00 制造費 0.50
產(chǎn)品成本
8.00 產(chǎn)品成本 5.00
在加班的情況下，每件產(chǎn)品的人工費是正常班人工費的1.5倍，材料費沒有變化，而制造費用大幅度下降了。因為加班并不增加工程技術(shù)人員及管理人員的工資報酬，所以僅僅是制造費用的可變部分要包括在加班的產(chǎn)品成本減少，而假定所有其他固定間接費已經(jīng)由正常的計劃生產(chǎn)率吸收了。
例2 某項產(chǎn)品既可自制也可轉(zhuǎn)包。下面所列的是三年的自制和轉(zhuǎn)包成本：
第一年 第二年 第三年
自制產(chǎn)品成本
0.25 0.32 0.45
轉(zhuǎn)包成本 0.22 0 23 0.25
對比第一年的自制成本和轉(zhuǎn)包成本，該企業(yè)決定減少自制數(shù)量�？疾斓诙甑臄�(shù)字，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)包更加有利。于是進一步減少自制數(shù)量而增加轉(zhuǎn)包數(shù)量，因而有了第三年的數(shù)字。但是，他們卻發(fā)現(xiàn)，隨著“節(jié)省了越來越多的資金”，該生產(chǎn)線的利潤卻大幅度下降。
上述二例的共同問題在于對標(biāo)準(zhǔn)成本沒有很好地理解，從而不能正確有效地運用這一工具。
在例1中，基本假設(shè)是所有固定制造費均由正常生產(chǎn)率吸收——制造費的合理分?jǐn)傄舱沁@樣做的。因為在加班產(chǎn)品的成本中不再包含固定制造費，所以低于正常班所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本。但稍加分析就會發(fā)現(xiàn)，如果在正常班時增加人員多生產(chǎn)同樣多的產(chǎn)品，卻可以將成本降至4.
50元，而不是5.00元。這樣不是更好嗎？所以，問題的實質(zhì)不在于加班比正常班便宜，而在于提高產(chǎn)量，成本自然下降，因為制造費的分?jǐn)偪梢杂懈蟮幕鶖?shù)。
在例2中，由于標(biāo)準(zhǔn)成本中包含了大量固定制造費用，如庫存保管費用、工程技術(shù)費用等，而這些是轉(zhuǎn)包所不發(fā)生的。當(dāng)多轉(zhuǎn)包、少自制時則縮小了制造費用分?jǐn)偟幕鶖?shù)。這樣勢必增加自制產(chǎn)品的成本，而最終導(dǎo)致利潤下降。
在利用標(biāo)準(zhǔn)成本進行決策時必須清楚的一點是，每一項標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)都是以一定的生產(chǎn)率為前提的。
不少企業(yè)在進行自制或外購（或轉(zhuǎn)包）的決策時容易出現(xiàn)的一個典型錯誤是，根據(jù)接工時和機時的制造費率來考慮問題。這往往使人誤入歧途。因為制造費率是依據(jù)一定的產(chǎn)量來確定的，如果產(chǎn)量發(fā)生了變化，制造費率就不再有效了。
有了ERP系統(tǒng)，可以通過其模擬功能有效地利用標(biāo)準(zhǔn)成本方法來進行自制或外購的決策。例如以下兩個問題均可通過ERP的模擬功能來進行決策：
1）如果外購某些物料，對內(nèi)部產(chǎn)品的成本有何影響？
2）如果外購某種物料，產(chǎn)量的變化對整個利潤率會有什么影響？
制造費用在標(biāo)準(zhǔn)成本中占很大的部分，制造費率的使用會對成本的計算有很大影響。因此，借助于標(biāo)準(zhǔn)成本進行決策時，要切記標(biāo)準(zhǔn)成本和產(chǎn)量的關(guān)系。任何影響到產(chǎn)量的決策，必須在模擬這種改變對整個企業(yè)利潤率的影響之后，才可慎重地作出。
有一個公司運行ERP系統(tǒng)獲得了成功，他們已將生產(chǎn)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)集成為一體。他們計算標(biāo)準(zhǔn)成本的方法如下：
1）根據(jù)銷售與運作規(guī)劃編制主生產(chǎn)計劃，進而生成物料需求計劃和能力需求計劃。
2）根據(jù)采購成本和物料需求計劃，計算出每項物料、每個產(chǎn)品類以及合計的材料成本。
3）根據(jù)人工費標(biāo)準(zhǔn)以及按工作中心列出所需能力工時數(shù)的能力需求計劃，計算出每項物料、每個工作中心、每個產(chǎn)品類以及合計的人工成本。
4）按計劃生產(chǎn)率分?jǐn)傊圃熨M用．計算出制造費率，進而計算出產(chǎn)品總成本。
5）反復(fù)進行計算，測試產(chǎn)量改變對產(chǎn)品成本的影響。
該公司在進行年度預(yù)算的過程中，能夠編制出標(biāo)準(zhǔn)成本，在修訂銷售與運作規(guī)劃時，重新審核標(biāo)準(zhǔn)成本。
使用ERP這個決策模擬工具，管理人員對于如下問題可以獲得真實可信的答案：
1）根據(jù)發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠獲得預(yù)期的收人嗎？
2）根據(jù)發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的利潤計劃嗎？
3）按計劃產(chǎn)量計算各生產(chǎn)線的利潤率各是多少？（對于不同產(chǎn)量的間接費用分?jǐn)倢麧櫬视兄匾绊懀?/span>
4）對于預(yù)定的產(chǎn)品組合，采購材料開支和人工費開支將是多少？
5）能否為明年的經(jīng)營規(guī)劃奠定基礎(chǔ)？
這里所列的僅是可能需要回答的一部分問題。通過ERP系統(tǒng)，還可以獲得許多其他問題的答案。
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