ERP系統(tǒng)對企業(yè)運營的影響-4
1“假賬真算”的成因
過去的會計僅僅面向歷史，起著記錄的作用。通過這些記錄可以告訴廠長或經(jīng)理們企業(yè)所走過的道路。雖然也試圖通過成本核算對生產(chǎn)管理的某些方面加以控制．然而多數(shù)企業(yè)沒有所需要的詳細計劃與控制手段。主要的問題在于，生產(chǎn)管理方面使用的各種數(shù)據(jù)是不準確的，而財務人員又必須使用這些數(shù)據(jù)，因而自然會導致更大程度的失真。
財務主管最擔心的一件事就是庫存盤虧，即通過年終盤點，發(fā)現(xiàn)賬記錄的庫存物料根本不存在。這種情況在企業(yè)中屢見不鮮。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？庫存物品被盜在倉庫管理不完善的企業(yè)會有所發(fā)生，但顯然不是造成多數(shù)企業(yè)庫存盤虧的主要原因。真正的原因在于不能及時地收集、傳遞和記錄物料運動的信息。會計系統(tǒng)使用一套數(shù)據(jù)，而生產(chǎn)系統(tǒng)使用另一套數(shù)據(jù)，這兩套數(shù)據(jù)有的相同，有的不同。人們對這種現(xiàn)象已經(jīng)司空見慣了，其原因首先在于沒有正規(guī)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)可供使用；其次，生產(chǎn)管理人員也很難看到庫存盤虧對于財務報告的影響，因為他們根本就不使用這些數(shù)據(jù)。
市場如同戰(zhàn)場。要想在市場取勝，必須知己知彼，胸中有“數(shù)”。但是，如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)根本不準確，那么財務人員只得另搞一套。
過去，財務人員常常不得不重新編制某些數(shù)據(jù)，或者推算某些數(shù)據(jù)，比如在制品數(shù)量，因為他們手中實在沒有可以使用的真實數(shù)據(jù)�，F(xiàn)在，企業(yè)有了好的工具——ERP系統(tǒng)可以把企業(yè)的生產(chǎn)和財務管理集成在一起。
有人說，由財務管理系統(tǒng)驅動生產(chǎn)管理系統(tǒng)非常困難，而由生產(chǎn)管理系統(tǒng)驅動財務管理系統(tǒng)則容易得多。這種說法是很有道理的。
年終庫存盤點就能說明這一點、如果就物料個體而言，可能很不準確，但在總體價值可能盈虧相抵，那么財務人員還是會滿意的。然而，電動機丟了，找到了變速箱，盡管它們價值相同，但在生產(chǎn)，它們根本無法互相取代。
應用ERP系統(tǒng)可以使情況發(fā)生根本的變化。MRP要求庫存物料逐項記錄的準確性達到95％以。由于個體是準確的；總體必然準確。根據(jù)庫存數(shù)量和預先規(guī)定的成本數(shù)據(jù)，核算庫存價值則是非常容易的事。
如果循環(huán)盤點做得好，則根本沒有必要進行年終盤點。循環(huán)盤點的優(yōu)點之一在于隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時解決問題，從而保證庫存記錄的準確性。
ERP系統(tǒng)需要有好的物料控制作為基礎。這對財務人員的工作自然也會大有好處。在有的企業(yè)中，車間庫位就在加工車床旁邊。當操作人員出了廢品時，很容易從庫位再取一個毛坯來進行加工。有的管理人員認為這樣可以節(jié)省時間，提高效率。但實際，這使得標準成本系統(tǒng)不可能正常運轉。因為廢品報告往往是不準確、不及時的，從而造成庫存虧損。
正確的做法是物料必須人庫，然后根據(jù)作業(yè)領料單領取物料。這樣出了廢品必然需要追加物料，而且必須報告廢品的數(shù)量。只有這樣，才能建立起有效的廢品報告、庫存記錄和準確的標準成本。為確保數(shù)據(jù)的完整性，加強對物料運動的控制極為重要。對生產(chǎn)系統(tǒng)如此，對財務系統(tǒng)也是如此。
如果生產(chǎn)管理系統(tǒng)行之有效，財務人員完全可以利用它作為建立一個有效的財務系統(tǒng)的基礎。在成功地運行ERP的企業(yè)中，財務管理人員都會感到他們的工作效率提高了，他們很容易獲得生產(chǎn)方面的準確數(shù)據(jù)。
“會計核算”一詞若干年后可能不再使用。其原因正如一位會計主管所說：“我們能夠清楚地向公司領導說明企業(yè)已走過的道路，但卻難以告訴他們未來應當走的道路。
“財務計劃與控制”應當成為財務工作者的一項重要任務，他們必須與生產(chǎn)經(jīng)營人員緊密配合，一道工作�？傆幸惶欤瑫霈F(xiàn)一個既用產(chǎn)品度量單位也用貨幣單位計量的計劃部門來為企業(yè)高層管理提供計劃和控制信息。
生產(chǎn)管理人員的財務責任已毋容置疑。計劃人員應當對他們所管轄的生產(chǎn)線的庫存水平及有關數(shù)據(jù)的準確性負責。車間主任和工長們應該對自己的部門所處理的物料數(shù)量及其價值負責。財務人員也不再游離于生產(chǎn)經(jīng)營活動之外，也不必再另外保持一套數(shù)字了，而是越來越成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理隊伍中協(xié)調工作的一部分。
ERP將生產(chǎn)系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成為一體、關鍵的財務子系統(tǒng)將包括：總帳、應付帳款、工資管理、庫存事務處理和庫存狀態(tài)更新、成本管理、發(fā)票和應收帳款等。一旦實現(xiàn)了這些功能，管理人員將能從中獲得許多過去不可能得到的非常實際有效的數(shù)據(jù)——管理人員終于有了可靠的數(shù)據(jù)可以用來進行企業(yè)的經(jīng)營管理。
生產(chǎn)人員經(jīng)常與財務人員發(fā)生爭執(zhí)，因為他們不知道財務人員的數(shù)字是從哪里來的，更不明白為什么與他們掌握的數(shù)據(jù)不一致。而財務人員同樣感到沮喪，因為他們呈報給級領導的關于計劃完成情況的數(shù)據(jù)經(jīng)常與生產(chǎn)實際數(shù)據(jù)不符。然而，從根本講，生產(chǎn)人員與財務人員有著相同的基本處理邏輯。任何一位作過現(xiàn)金流計劃的財務人員一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的現(xiàn)有量、毛需求、預計入庫量、預計可用量之類的術語。無論以物料計量單位表示也好，用貨幣單位表示也好，制造企業(yè)經(jīng)營運做的基本邏輯是一樣的。
閉環(huán)MRP有七個基本報告，它們是：銷售與運作規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、投入產(chǎn)出控制、派工單、采購計劃。事實上，財務管理所需的各種報告均可作為副產(chǎn)品從閉環(huán)MRP系統(tǒng)的這些標準報告中得到。例如，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃的區(qū)別不過在于前者是以貨幣數(shù)量表示，而后者是以產(chǎn)品數(shù)量表示。
目前，在多數(shù)企業(yè)中的情況是一部分人負責制訂經(jīng)營規(guī)劃，另一部分人負責制訂并維護銷售與運作規(guī)劃。隨著時間的推移，兩者可能相去甚遠。
如果銷售與運作規(guī)劃能夠保持切實可行，而且成本核算準確，那么，銷售與運作規(guī)劃數(shù)據(jù)以及產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)應當成為經(jīng)營規(guī)劃的依據(jù)�？梢詫嶋H的銷售量、生產(chǎn)量及庫存量記錄下來，作為控制報告，從而可以使得經(jīng)營規(guī)劃切實可行。
將主生產(chǎn)計劃按成本折算，在面向庫存生產(chǎn)的企業(yè)中，可以作為庫存投資計劃的基礎，在面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)中可以作為發(fā)貨預算的基礎。
將物料需求計劃按成本折算并按產(chǎn)品類匯總可以產(chǎn)生如下以貨幣單位表示的信息：按產(chǎn)品類劃分的現(xiàn)有庫存量；為支持銷售與運作規(guī)劃，將要消耗多少物料；為支持。
銷售與運作規(guī)劃，應采購多少物料；在未來的幾個月中，預計庫存量是多少；需要什么——這反映在車間作業(yè)計劃中，作為能力需求計劃的輸入信息并很容易轉換成人工費。
從生產(chǎn)的角度看，物料需求計劃的輸出是已下達的和計劃下達的生產(chǎn)訂單產(chǎn)問作業(yè)計劃。通過能力需求計劃過程，就可以得到在各個時區(qū)對各工作中心的標準工時需求。通過工時費率換算則可進一步得出在各個時區(qū)各產(chǎn)品類的人工費用。
根據(jù)以上信息，管理人員可以看到在不同的時區(qū)為滿足給定的銷售與運作初所需要的材料費及人工費開銷。為了做出更為準確的現(xiàn)金流計劃，還可以考慮應款的付款期限，并據(jù)以適當調整現(xiàn)金流計劃。
從投入/產(chǎn)出控制報告可以得到按工作中心分列的以時間和貨幣單位表示的準工時輸出報告。
對產(chǎn)生派工單的未完成訂單核算成本即可得出當前在制品的價值。工時報告派工單結合在一起，可以作為工時效率考核報告的基礎。
對采購計劃進行成本轉換之后可以清楚地了解到每個供應商在不同時區(qū)分別需要發(fā)來多少價值的物料才能滿足預定的計劃。
企業(yè)經(jīng)營中一個非常重要的問題是庫存價值的計算。如果庫存記錄的準確性足以支持ERP系統(tǒng)，那么，通過成本轉換，庫存價值的計算是非常容易實現(xiàn)的。
當生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)能夠正常運行時，很容易驅動會計核算系統(tǒng)正常運行。由于生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)比以往任何時候都更為有效可信，所以，不言而喻，會計系統(tǒng)將會得到一套比以往任何時候都更為有效的數(shù)據(jù)作為工作的基礎。
貨幣是企業(yè)經(jīng)營的語言。當生產(chǎn)系統(tǒng)和財務系統(tǒng)人員可以用相同的語言來談論同一件事情時，他們之間的不協(xié)調狀況則可以消失了。
標準成本是本世紀初出現(xiàn)的一種技術、其目的在于更好地衡量生產(chǎn)執(zhí)行情況；從而更有效地控制生產(chǎn)。過去～直很難計算產(chǎn)量的變化對標準成本的影響。標準成本系統(tǒng)是一個在動態(tài)環(huán)境下運作的靜態(tài)系統(tǒng)。為了使標準成本可用，財務人員將其復雜化，以使之能夠應付各種變化。當把標準成本置于計算機系統(tǒng)時，情況就不同了。ERP本質上是一個模擬系統(tǒng)，財務數(shù)據(jù)進人ERP系統(tǒng)之后，很容易計算出各種變化的影響，這就大大簡化了標準成本方法的使用。
但是有些人并不理解標準成本核算的真正含義，因此在利用這個工具進行決策時，常常誤人歧途。眾所周知，標準成本有三個要素，即人工費力料費和制造費。下面給出兩個誤用標準成本進行決策的例子。
例1 有人認為增加加班工時可以降低生產(chǎn)成本。他們引用以下數(shù)字加以說明：
正常班 加班
人工費
1.00 人工費 1.50
材料費
3.00 材料費 3.00
制造費
4.00 制造費 0.50
產(chǎn)品成本
8.00 產(chǎn)品成本 5.00
在加班的情況下，每件產(chǎn)品的人工費是正常班人工費的1.5倍，材料費沒有變化，而制造費用大幅度下降了。因為加班并不增加工程技術人員及管理人員的工資報酬，所以僅僅是制造費用的可變部分要包括在加班的產(chǎn)品成本減少，而假定所有其他固定間接費已經(jīng)由正常的計劃生產(chǎn)率吸收了。
例2 某項產(chǎn)品既可自制也可轉包。下面所列的是三年的自制和轉包成本：
第一年 第二年 第三年
自制產(chǎn)品成本
0.25 0.32 0.45
轉包成本 0.22 0 23 0.25
對比第一年的自制成本和轉包成本，該企業(yè)決定減少自制數(shù)量�？疾斓诙甑臄�(shù)字，發(fā)現(xiàn)轉包更加有利。于是進一步減少自制數(shù)量而增加轉包數(shù)量，因而有了第三年的數(shù)字。但是，他們卻發(fā)現(xiàn)，隨著“節(jié)省了越來越多的資金”，該生產(chǎn)線的利潤卻大幅度下降。
上述二例的共同問題在于對標準成本沒有很好地理解，從而不能正確有效地運用這一工具。
在例1中，基本假設是所有固定制造費均由正常生產(chǎn)率吸收——制造費的合理分攤也正是這樣做的。因為在加班產(chǎn)品的成本中不再包含固定制造費，所以低于正常班所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本。但稍加分析就會發(fā)現(xiàn)，如果在正常班時增加人員多生產(chǎn)同樣多的產(chǎn)品，卻可以將成本降至4.
50元，而不是5.00元。這樣不是更好嗎？所以，問題的實質不在于加班比正常班便宜，而在于提高產(chǎn)量，成本自然下降，因為制造費的分攤可以有更大的基數(shù)。
在例2中，由于標準成本中包含了大量固定制造費用，如庫存保管費用、工程技術費用等，而這些是轉包所不發(fā)生的。當多轉包、少自制時則縮小了制造費用分攤的基數(shù)。這樣勢必增加自制產(chǎn)品的成本，而最終導致利潤下降。
在利用標準成本進行決策時必須清楚的一點是，每一項標準成本數(shù)據(jù)都是以一定的生產(chǎn)率為前提的。
不少企業(yè)在進行自制或外購（或轉包）的決策時容易出現(xiàn)的一個典型錯誤是，根據(jù)接工時和機時的制造費率來考慮問題。這往往使人誤入歧途。因為制造費率是依據(jù)一定的產(chǎn)量來確定的，如果產(chǎn)量發(fā)生了變化，制造費率就不再有效了。
有了ERP系統(tǒng)，可以通過其模擬功能有效地利用標準成本方法來進行自制或外購的決策。例如以下兩個問題均可通過ERP的模擬功能來進行決策：
1）如果外購某些物料，對內部產(chǎn)品的成本有何影響？
2）如果外購某種物料，產(chǎn)量的變化對整個利潤率會有什么影響？
制造費用在標準成本中占很大的部分，制造費率的使用會對成本的計算有很大影響。因此，借助于標準成本進行決策時，要切記標準成本和產(chǎn)量的關系。任何影響到產(chǎn)量的決策，必須在模擬這種改變對整個企業(yè)利潤率的影響之后，才可慎重地作出。
有一個公司運行ERP系統(tǒng)獲得了成功，他們已將生產(chǎn)系統(tǒng)和財務系統(tǒng)集成為一體。他們計算標準成本的方法如下：
1）根據(jù)銷售與運作規(guī)劃編制主生產(chǎn)計劃，進而生成物料需求計劃和能力需求計劃。
2）根據(jù)采購成本和物料需求計劃，計算出每項物料、每個產(chǎn)品類以及合計的材料成本。
3）根據(jù)人工費標準以及按工作中心列出所需能力工時數(shù)的能力需求計劃，計算出每項物料、每個工作中心、每個產(chǎn)品類以及合計的人工成本。
4）按計劃生產(chǎn)率分攤制造費用．計算出制造費率，進而計算出產(chǎn)品總成本。
5）反復進行計算，測試產(chǎn)量改變對產(chǎn)品成本的影響。
該公司在進行年度預算的過程中，能夠編制出標準成本，在修訂銷售與運作規(guī)劃時，重新審核標準成本。
使用ERP這個決策模擬工具，管理人員對于如下問題可以獲得真實可信的答案：
1）根據(jù)發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠獲得預期的收人嗎？
2）根據(jù)發(fā)貨計劃的產(chǎn)品組合，能夠實現(xiàn)預期的利潤計劃嗎？
3）按計劃產(chǎn)量計算各生產(chǎn)線的利潤率各是多少？（對于不同產(chǎn)量的間接費用分攤對利潤率有重要影響）
4）對于預定的產(chǎn)品組合，采購材料開支和人工費開支將是多少？
5）能否為明年的經(jīng)營規(guī)劃奠定基礎？
這里所列的僅是可能需要回答的一部分問題。通過ERP系統(tǒng)，還可以獲得許多其他問題的答案。
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