1.久難治愈的“提前期綜合癥”
采購(gòu)人員有一個(gè)最難處理的問(wèn)題，被稱(chēng)之為“提前期綜合癥”。指的是當(dāng)供應(yīng)商的未完成訂單增多時(shí)，他們將對(duì)客戶(hù)損較長(zhǎng)的提前期。而這樣一來(lái)，客戶(hù)為滿(mǎn)足他們?cè)谳^長(zhǎng)提前期中的物料需求，他們就將訂購(gòu)更多的物料。這就導(dǎo)致了供應(yīng)商積壓訂單的進(jìn)一步增加以及提前期的再次增長(zhǎng)。
容易想到，處理供應(yīng)商報(bào)長(zhǎng)提前期問(wèn)題的一種方法是提前給他們一份采購(gòu)計(jì)劃。如果供應(yīng)商報(bào)兩個(gè)月的提前期，那么在半年前就把采購(gòu)計(jì)劃提供給他們。從而可以防止由于提前期的增長(zhǎng)而造成的問(wèn)題。然而，在MRP出現(xiàn)之前，這卻是一個(gè)不現(xiàn)實(shí)的方案。生產(chǎn)管理人員不愿把他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)的物料需求告訴采購(gòu)部門(mén)。因?yàn)樗麄冎朗虑槭遣粩嘧兓�，預(yù)測(cè)會(huì)有錯(cuò)誤，計(jì)劃也會(huì)改變。如果他們對(duì)未來(lái)的物料需求作出長(zhǎng)期的承諾，那么在未來(lái)他們得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。使用ERP系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)能夠很容易地建立一份六個(gè)月到一年的采購(gòu)計(jì)劃。
2.讓供應(yīng)商理解“沉默即贊成”
在建立采購(gòu)計(jì)劃之前，先對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)。因?yàn)楣⿷?yīng)商已習(xí)慣認(rèn)為客戶(hù)訂單給出的日期并非真正有效的需求日期，而客戶(hù)還會(huì)打電話(huà)告訴他們真正的需求日期。所以必須告訴供應(yīng)商，在ERP環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的日期就是有效的日期，無(wú)須再等進(jìn)一步的信息，也不再有進(jìn)一步的信息。
一些應(yīng)用ERP系統(tǒng)獲得成功的企業(yè)采取的做法是把重要的供應(yīng)商請(qǐng)來(lái)參加一天的會(huì)議。會(huì)議的主題不是討價(jià)還價(jià)或抱怨過(guò)去的交道，而是討論如何在全新的ERP系統(tǒng)環(huán)境下進(jìn)行合作。首先向供應(yīng)商介紹ERP在采購(gòu)過(guò)程中的應(yīng)用。使供應(yīng)商了解關(guān)于預(yù)定日期的有效性和‘沉默即贊賞’的原則。就是說(shuō)，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)他不能按時(shí)供貨，則應(yīng)提前向客戶(hù)發(fā)出通知，否則，即認(rèn)為他能按時(shí)發(fā)貨。然后討論在ERP環(huán)境下對(duì)采購(gòu)工作的評(píng)估檢測(cè)方法。
這樣做的結(jié)果可以使雙方取得信任。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)表明，使用了ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商按時(shí)供貨率可以達(dá)到98％以上。當(dāng)供應(yīng)商得到了有效的需求日期時(shí)，大多數(shù)都會(huì)努力工作來(lái)完成計(jì)劃。事實(shí)，客戶(hù)對(duì)供應(yīng)商的抱怨越多，往往越說(shuō)明他們自己的計(jì)劃差，而客戶(hù)能夠?qū)⿷?yīng)商的按時(shí)供貨率感到滿(mǎn)意，往往也說(shuō)明他們自己的計(jì)劃好。
隨著計(jì)算機(jī)能力的增強(qiáng)，把供應(yīng)商看作“外部工廠”的思想越來(lái)越重要。這就必須為供應(yīng)商提供制訂其能力需求計(jì)劃的信息。使用ERP系統(tǒng)，能夠以相當(dāng)長(zhǎng)的展望期來(lái)做到這一點(diǎn)。
有的企業(yè)在幾個(gè)月前就把預(yù)期計(jì)劃轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。顯然，這意味著供應(yīng)商的工藝線路已經(jīng)存儲(chǔ)在客戶(hù)的計(jì)算機(jī)文件中。這對(duì)于自己沒(méi)有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的小供應(yīng)商來(lái)說(shuō)是特別適合的。
還有的企業(yè)甚至為其供應(yīng)商發(fā)放日常派工單。過(guò)去只發(fā)給自己車(chē)間的派工單，現(xiàn)在也發(fā)給供應(yīng)商，以保證供應(yīng)商計(jì)劃的及時(shí)更新。這意味著供應(yīng)商的工作中心數(shù)據(jù)均按工藝存儲(chǔ)在客戶(hù)的計(jì)算機(jī)文件中。
對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，向供應(yīng)商提供有效的計(jì)劃日期是一件非常重要的事情。然而，在ERP出現(xiàn)之前，這卻是很困難的事情。一篇有關(guān)美國(guó)Tennant公司的文章談到，在使用ERP系統(tǒng)之前，檢查了4000份采購(gòu)訂單，其中有3200份的需求日期是無(wú)效的。
采購(gòu)部門(mén)所使用的“預(yù)定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出錯(cuò)。例如安全庫(kù)存的使用即是如此。例如某項(xiàng)物料每周平均需要100件，安全庫(kù)存量為200件，這樣就把該項(xiàng)物料的預(yù)定日期從需求日期提前了兩周。安全庫(kù)存的使用改變了需求日期。如果該項(xiàng)物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全庫(kù)存就把預(yù)定日期改變?yōu)榈?1周。
在計(jì)劃系統(tǒng)中留有一些緩沖的余地是有必要的。但是過(guò)去對(duì)安全庫(kù)存的使用卻掩蓋了真正的需求日期。
在采購(gòu)活動(dòng)中使用ERP系統(tǒng)并獲得成功的企業(yè)采取了不同的做法。它們向供應(yīng)商提供最終的需求日期，如例的第13周。但它們和供應(yīng)商有一個(gè)共同的約定，即正常的發(fā)貨應(yīng)在第11周進(jìn)行。對(duì)供應(yīng)商的工作情況的檢測(cè)也在第11周進(jìn)行。但客戶(hù)的采購(gòu)部門(mén)和供應(yīng)商始終知道什么是最終的需求日期。有效的需求日期是ERP系統(tǒng)的基石，它使
MRPⅡ系統(tǒng)成為采購(gòu)活動(dòng)的一種全新方法。
有效的需求日期也為做好某些以前特別難做的事情奠定了基礎(chǔ)。例如，檢測(cè)供應(yīng)商的按時(shí)交貨率就是如此。在非正規(guī)系統(tǒng)之下，預(yù)定日期可能從開(kāi)始就是錯(cuò)誤的，而已隨著時(shí)間的推移會(huì)變得毫無(wú)意義。因此不能按這樣的日期檢測(cè)供應(yīng)商的工作。使用ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商的按時(shí)供貨率可以明確地按計(jì)劃日期進(jìn)行檢測(cè)，而且這已在許多企業(yè)中成為現(xiàn)實(shí)。
如果一個(gè)推銷(xiāo)員賣(mài)出價(jià)值五元的產(chǎn)品，企業(yè)能得到
0.15～0.20元的稅前利潤(rùn)已經(jīng)很不錯(cuò)了。但是采購(gòu)中每節(jié)約1元，企業(yè)所得到的稅前利潤(rùn)就是1元。在有些企業(yè)里，采購(gòu)成本是直接勞力成本的數(shù)倍。由此可見(jiàn)，采購(gòu)活動(dòng)對(duì)獲取利潤(rùn)可以起到重要的作用。
有許多途徑可以降低采購(gòu)成本。但最重要的是和供應(yīng)商的明智的合作。有的企業(yè)和供應(yīng)商共同設(shè)計(jì)了庫(kù)存委托方案。供應(yīng)商要保持一定的庫(kù)存以保證按要求供貨，這些庫(kù)存的位置或者在供應(yīng)商那里，或者在客戶(hù)那里，此時(shí)采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起來(lái)，似乎是把庫(kù)存負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到了供應(yīng)商身上，但由于供應(yīng)商有了穩(wěn)定的客戶(hù)訂單，延長(zhǎng)了生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間，從而使稍高的庫(kù)存投資獲得了相應(yīng)的利潤(rùn)。
由此可以得到一個(gè)明確的啟示：如果客戶(hù)和供應(yīng)商能夠很好地合作，它們就能找到使雙方都能獲益的方案。許多年前形成的一條經(jīng)驗(yàn)至今仍是采購(gòu)活動(dòng)中的一條真理，即從明智的客戶(hù)——供應(yīng)商合作中可以獲得更大的利潤(rùn)，這是任何訂貨批量公式都不可能做到的。
過(guò)去，在客戶(hù)和供應(yīng)商之間進(jìn)行通信的
假定客戶(hù)的生產(chǎn)控制部門(mén)希望把預(yù)計(jì)
第四周收到的200件物料的訂貨提前到第三周
這個(gè)信息首先傳遞到他們的采購(gòu)部門(mén)，由采購(gòu)
人員把此信息傳遞給他們的生產(chǎn)控制部門(mén)。
供應(yīng)商的生產(chǎn)控制部門(mén)人員說(shuō)：“我們不能提前一周給他們200件，他們真正需要多少呢？”再沿原來(lái)的路線把此信息返回到客戶(hù)的生產(chǎn)控制人員，生產(chǎn)控制人員告訴采購(gòu)人員：“有50件我們就可以維持下去了”。采購(gòu)人員又把此信息傳到供應(yīng)商的銷(xiāo)售人員，然后再傳遞給他們的生產(chǎn)控制人員。生產(chǎn)控制人員確認(rèn)他們可以做到，于是再把這個(gè)確認(rèn)信息通過(guò)銷(xiāo)售人員和采購(gòu)人員傳遞到客戶(hù)的生產(chǎn)控制人員。這實(shí)在是一個(gè)非常煩瑣的通信關(guān)系。
那么，為什么在客戶(hù)的采購(gòu)部門(mén)和生產(chǎn)控制部門(mén)之間必須有一個(gè)對(duì)應(yīng)關(guān)系呢？原因就在于采購(gòu)人員不能給出真正的需求日期，而必須由生產(chǎn)控制人員來(lái)提供。
通過(guò)使用ERP系統(tǒng)，情況得到了改變，前面提到的采購(gòu)計(jì)劃或稱(chēng)供應(yīng)商計(jì)劃成了客戶(hù)和供應(yīng)商雙方的生產(chǎn)控制人員直接通信的工具，而采購(gòu)人員則可以從煩瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，使他們有了更多的時(shí)間去選擇供應(yīng)商，進(jìn)行合同談判，價(jià)值分析，和工程部門(mén)討論標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，等等。從而幫助他們把采購(gòu)工作提高到一個(gè)前所未有的專(zhuān)業(yè)水平。這是把ERP系統(tǒng)用到采購(gòu)管理的重要結(jié)果之一。
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