1.久難治愈的“提前期綜合癥”
采購人員有一個最難處理的問題，被稱之為“提前期綜合癥”。指的是當供應商的未完成訂單增多時，他們將對客戶損較長的提前期。而這樣一來，客戶為滿足他們在較長提前期中的物料需求，他們就將訂購更多的物料。這就導致了供應商積壓訂單的進一步增加以及提前期的再次增長。
容易想到，處理供應商報長提前期問題的一種方法是提前給他們一份采購計劃。如果供應商報兩個月的提前期，那么在半年前就把采購計劃提供給他們。從而可以防止由于提前期的增長而造成的問題。然而，在MRP出現(xiàn)之前，這卻是一個不現(xiàn)實的方案。生產管理人員不愿把他們的長遠的物料需求告訴采購部門。因為他們知道事情是不斷變化的，預測會有錯誤，計劃也會改變。如果他們對未來的物料需求作出長期的承諾，那么在未來他們得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。使用ERP系統(tǒng)，一個企業(yè)能夠很容易地建立一份六個月到一年的采購計劃。
2.讓供應商理解“沉默即贊成”
在建立采購計劃之前，先對供應商進行培訓。因為供應商已習慣認為客戶訂單給出的日期并非真正有效的需求日期，而客戶還會打電話告訴他們真正的需求日期。所以必須告訴供應商，在ERP環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的日期就是有效的日期，無須再等進一步的信息，也不再有進一步的信息。
一些應用ERP系統(tǒng)獲得成功的企業(yè)采取的做法是把重要的供應商請來參加一天的會議。會議的主題不是討價還價或抱怨過去的交道，而是討論如何在全新的ERP系統(tǒng)環(huán)境下進行合作。首先向供應商介紹ERP在采購過程中的應用。使供應商了解關于預定日期的有效性和‘沉默即贊賞’的原則。就是說，如果供應商發(fā)現(xiàn)他不能按時供貨，則應提前向客戶發(fā)出通知，否則，即認為他能按時發(fā)貨。然后討論在ERP環(huán)境下對采購工作的評估檢測方法。
這樣做的結果可以使雙方取得信任。國外經(jīng)驗表明，使用了ERP系統(tǒng)，供應商按時供貨率可以達到98％以上。當供應商得到了有效的需求日期時，大多數(shù)都會努力工作來完成計劃。事實，客戶對供應商的抱怨越多，往往越說明他們自己的計劃差，而客戶能夠對供應商的按時供貨率感到滿意，往往也說明他們自己的計劃好。
隨著計算機能力的增強，把供應商看作“外部工廠”的思想越來越重要。這就必須為供應商提供制訂其能力需求計劃的信息。使用ERP系統(tǒng)，能夠以相當長的展望期來做到這一點。
有的企業(yè)在幾個月前就把預期計劃轉化為供應商工作中心的標準工時。顯然，這意味著供應商的工藝線路已經(jīng)存儲在客戶的計算機文件中。這對于自己沒有計算機系統(tǒng)的小供應商來說是特別適合的。
還有的企業(yè)甚至為其供應商發(fā)放日常派工單。過去只發(fā)給自己車間的派工單，現(xiàn)在也發(fā)給供應商，以保證供應商計劃的及時更新。這意味著供應商的工作中心數(shù)據(jù)均按工藝存儲在客戶的計算機文件中。
對客戶來說，向供應商提供有效的計劃日期是一件非常重要的事情。然而，在ERP出現(xiàn)之前，這卻是很困難的事情。一篇有關美國Tennant公司的文章談到，在使用ERP系統(tǒng)之前，檢查了4000份采購訂單，其中有3200份的需求日期是無效的。
采購部門所使用的“預定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出錯。例如安全庫存的使用即是如此。例如某項物料每周平均需要100件，安全庫存量為200件，這樣就把該項物料的預定日期從需求日期提前了兩周。安全庫存的使用改變了需求日期。如果該項物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全庫存就把預定日期改變?yōu)榈?1周。
在計劃系統(tǒng)中留有一些緩沖的余地是有必要的。但是過去對安全庫存的使用卻掩蓋了真正的需求日期。
在采購活動中使用ERP系統(tǒng)并獲得成功的企業(yè)采取了不同的做法。它們向供應商提供最終的需求日期，如例的第13周。但它們和供應商有一個共同的約定，即正常的發(fā)貨應在第11周進行。對供應商的工作情況的檢測也在第11周進行。但客戶的采購部門和供應商始終知道什么是最終的需求日期。有效的需求日期是ERP系統(tǒng)的基石，它使
MRPⅡ系統(tǒng)成為采購活動的一種全新方法。
有效的需求日期也為做好某些以前特別難做的事情奠定了基礎。例如，檢測供應商的按時交貨率就是如此。在非正規(guī)系統(tǒng)之下，預定日期可能從開始就是錯誤的，而已隨著時間的推移會變得毫無意義。因此不能按這樣的日期檢測供應商的工作。使用ERP系統(tǒng)，供應商的按時供貨率可以明確地按計劃日期進行檢測，而且這已在許多企業(yè)中成為現(xiàn)實。
如果一個推銷員賣出價值五元的產品，企業(yè)能得到
0.15～0.20元的稅前利潤已經(jīng)很不錯了。但是采購中每節(jié)約1元，企業(yè)所得到的稅前利潤就是1元。在有些企業(yè)里，采購成本是直接勞力成本的數(shù)倍。由此可見，采購活動對獲取利潤可以起到重要的作用。
有許多途徑可以降低采購成本。但最重要的是和供應商的明智的合作。有的企業(yè)和供應商共同設計了庫存委托方案。供應商要保持一定的庫存以保證按要求供貨，這些庫存的位置或者在供應商那里，或者在客戶那里，此時采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起來，似乎是把庫存負擔轉嫁到了供應商身上，但由于供應商有了穩(wěn)定的客戶訂單，延長了生產作業(yè)時間，從而使稍高的庫存投資獲得了相應的利潤。
由此可以得到一個明確的啟示：如果客戶和供應商能夠很好地合作，它們就能找到使雙方都能獲益的方案。許多年前形成的一條經(jīng)驗至今仍是采購活動中的一條真理，即從明智的客戶——供應商合作中可以獲得更大的利潤，這是任何訂貨批量公式都不可能做到的。
過去，在客戶和供應商之間進行通信的
假定客戶的生產控制部門希望把預計
第四周收到的200件物料的訂貨提前到第三周
這個信息首先傳遞到他們的采購部門，由采購
人員把此信息傳遞給他們的生產控制部門。
供應商的生產控制部門人員說：“我們不能提前一周給他們200件，他們真正需要多少呢？”再沿原來的路線把此信息返回到客戶的生產控制人員，生產控制人員告訴采購人員：“有50件我們就可以維持下去了”。采購人員又把此信息傳到供應商的銷售人員，然后再傳遞給他們的生產控制人員。生產控制人員確認他們可以做到，于是再把這個確認信息通過銷售人員和采購人員傳遞到客戶的生產控制人員。這實在是一個非常煩瑣的通信關系。
那么，為什么在客戶的采購部門和生產控制部門之間必須有一個對應關系呢？原因就在于采購人員不能給出真正的需求日期，而必須由生產控制人員來提供。
通過使用ERP系統(tǒng)，情況得到了改變，前面提到的采購計劃或稱供應商計劃成了客戶和供應商雙方的生產控制人員直接通信的工具，而采購人員則可以從煩瑣的事務中解脫出來，使他們有了更多的時間去選擇供應商，進行合同談判，價值分析，和工程部門討論標準化問題，等等。從而幫助他們把采購工作提高到一個前所未有的專業(yè)水平。這是把ERP系統(tǒng)用到采購管理的重要結果之一。
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