1.久難治愈的“提前期綜合癥”
采購人員有一個最難處理的問題，被稱之為“提前期綜合癥”。指的是當(dāng)供應(yīng)商的未完成訂單增多時，他們將對客戶損較長的提前期。而這樣一來，客戶為滿足他們在較長提前期中的物料需求，他們就將訂購更多的物料。這就導(dǎo)致了供應(yīng)商積壓訂單的進一步增加以及提前期的再次增長。
容易想到，處理供應(yīng)商報長提前期問題的一種方法是提前給他們一份采購計劃。如果供應(yīng)商報兩個月的提前期，那么在半年前就把采購計劃提供給他們。從而可以防止由于提前期的增長而造成的問題。然而，在MRP出現(xiàn)之前，這卻是一個不現(xiàn)實的方案。生產(chǎn)管理人員不愿把他們的長遠的物料需求告訴采購部門。因為他們知道事情是不斷變化的，預(yù)測會有錯誤，計劃也會改變。如果他們對未來的物料需求作出長期的承諾，那么在未來他們得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料卻可能得不到。使用ERP系統(tǒng)，一個企業(yè)能夠很容易地建立一份六個月到一年的采購計劃。
2.讓供應(yīng)商理解“沉默即贊成”
在建立采購計劃之前，先對供應(yīng)商進行培訓(xùn)。因為供應(yīng)商已習(xí)慣認(rèn)為客戶訂單給出的日期并非真正有效的需求日期，而客戶還會打電話告訴他們真正的需求日期。所以必須告訴供應(yīng)商，在ERP環(huán)境下的情況不是如此，訂單所給出的日期就是有效的日期，無須再等進一步的信息，也不再有進一步的信息。
一些應(yīng)用ERP系統(tǒng)獲得成功的企業(yè)采取的做法是把重要的供應(yīng)商請來參加一天的會議。會議的主題不是討價還價或抱怨過去的交道，而是討論如何在全新的ERP系統(tǒng)環(huán)境下進行合作。首先向供應(yīng)商介紹ERP在采購過程中的應(yīng)用。使供應(yīng)商了解關(guān)于預(yù)定日期的有效性和‘沉默即贊賞’的原則。就是說，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)他不能按時供貨，則應(yīng)提前向客戶發(fā)出通知，否則，即認(rèn)為他能按時發(fā)貨。然后討論在ERP環(huán)境下對采購工作的評估檢測方法。
這樣做的結(jié)果可以使雙方取得信任。國外經(jīng)驗表明，使用了ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商按時供貨率可以達到98％以上。當(dāng)供應(yīng)商得到了有效的需求日期時，大多數(shù)都會努力工作來完成計劃。事實，客戶對供應(yīng)商的抱怨越多，往往越說明他們自己的計劃差，而客戶能夠?qū)⿷?yīng)商的按時供貨率感到滿意，往往也說明他們自己的計劃好。
隨著計算機能力的增強，把供應(yīng)商看作“外部工廠”的思想越來越重要。這就必須為供應(yīng)商提供制訂其能力需求計劃的信息。使用ERP系統(tǒng)，能夠以相當(dāng)長的展望期來做到這一點。
有的企業(yè)在幾個月前就把預(yù)期計劃轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商工作中心的標(biāo)準(zhǔn)工時。顯然，這意味著供應(yīng)商的工藝線路已經(jīng)存儲在客戶的計算機文件中。這對于自己沒有計算機系統(tǒng)的小供應(yīng)商來說是特別適合的。
還有的企業(yè)甚至為其供應(yīng)商發(fā)放日常派工單。過去只發(fā)給自己車間的派工單，現(xiàn)在也發(fā)給供應(yīng)商，以保證供應(yīng)商計劃的及時更新。這意味著供應(yīng)商的工作中心數(shù)據(jù)均按工藝存儲在客戶的計算機文件中。
對客戶來說，向供應(yīng)商提供有效的計劃日期是一件非常重要的事情。然而，在ERP出現(xiàn)之前，這卻是很困難的事情。一篇有關(guān)美國Tennant公司的文章談到，在使用ERP系統(tǒng)之前，檢查了4000份采購訂單，其中有3200份的需求日期是無效的。
采購部門所使用的“預(yù)定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出錯。例如安全庫存的使用即是如此。例如某項物料每周平均需要100件，安全庫存量為200件，這樣就把該項物料的預(yù)定日期從需求日期提前了兩周。安全庫存的使用改變了需求日期。如果該項物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全庫存就把預(yù)定日期改變?yōu)榈?1周。
在計劃系統(tǒng)中留有一些緩沖的余地是有必要的。但是過去對安全庫存的使用卻掩蓋了真正的需求日期。
在采購活動中使用ERP系統(tǒng)并獲得成功的企業(yè)采取了不同的做法。它們向供應(yīng)商提供最終的需求日期，如例的第13周。但它們和供應(yīng)商有一個共同的約定，即正常的發(fā)貨應(yīng)在第11周進行。對供應(yīng)商的工作情況的檢測也在第11周進行。但客戶的采購部門和供應(yīng)商始終知道什么是最終的需求日期。有效的需求日期是ERP系統(tǒng)的基石，它使
MRPⅡ系統(tǒng)成為采購活動的一種全新方法。
有效的需求日期也為做好某些以前特別難做的事情奠定了基礎(chǔ)。例如，檢測供應(yīng)商的按時交貨率就是如此。在非正規(guī)系統(tǒng)之下，預(yù)定日期可能從開始就是錯誤的，而已隨著時間的推移會變得毫無意義。因此不能按這樣的日期檢測供應(yīng)商的工作。使用ERP系統(tǒng)，供應(yīng)商的按時供貨率可以明確地按計劃日期進行檢測，而且這已在許多企業(yè)中成為現(xiàn)實。
如果一個推銷員賣出價值五元的產(chǎn)品，企業(yè)能得到
0.15～0.20元的稅前利潤已經(jīng)很不錯了。但是采購中每節(jié)約1元，企業(yè)所得到的稅前利潤就是1元。在有些企業(yè)里，采購成本是直接勞力成本的數(shù)倍。由此可見，采購活動對獲取利潤可以起到重要的作用。
有許多途徑可以降低采購成本。但最重要的是和供應(yīng)商的明智的合作。有的企業(yè)和供應(yīng)商共同設(shè)計了庫存委托方案。供應(yīng)商要保持一定的庫存以保證按要求供貨，這些庫存的位置或者在供應(yīng)商那里，或者在客戶那里，此時采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。初看起來，似乎是把庫存負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到了供應(yīng)商身上，但由于供應(yīng)商有了穩(wěn)定的客戶訂單，延長了生產(chǎn)作業(yè)時間，從而使稍高的庫存投資獲得了相應(yīng)的利潤。
由此可以得到一個明確的啟示：如果客戶和供應(yīng)商能夠很好地合作，它們就能找到使雙方都能獲益的方案。許多年前形成的一條經(jīng)驗至今仍是采購活動中的一條真理，即從明智的客戶——供應(yīng)商合作中可以獲得更大的利潤，這是任何訂貨批量公式都不可能做到的。
過去，在客戶和供應(yīng)商之間進行通信的
假定客戶的生產(chǎn)控制部門希望把預(yù)計
第四周收到的200件物料的訂貨提前到第三周
這個信息首先傳遞到他們的采購部門，由采購
人員把此信息傳遞給他們的生產(chǎn)控制部門。
供應(yīng)商的生產(chǎn)控制部門人員說：“我們不能提前一周給他們200件，他們真正需要多少呢？”再沿原來的路線把此信息返回到客戶的生產(chǎn)控制人員，生產(chǎn)控制人員告訴采購人員：“有50件我們就可以維持下去了”。采購人員又把此信息傳到供應(yīng)商的銷售人員，然后再傳遞給他們的生產(chǎn)控制人員。生產(chǎn)控制人員確認(rèn)他們可以做到，于是再把這個確認(rèn)信息通過銷售人員和采購人員傳遞到客戶的生產(chǎn)控制人員。這實在是一個非常煩瑣的通信關(guān)系。
那么，為什么在客戶的采購部門和生產(chǎn)控制部門之間必須有一個對應(yīng)關(guān)系呢？原因就在于采購人員不能給出真正的需求日期，而必須由生產(chǎn)控制人員來提供。
通過使用ERP系統(tǒng)，情況得到了改變，前面提到的采購計劃或稱供應(yīng)商計劃成了客戶和供應(yīng)商雙方的生產(chǎn)控制人員直接通信的工具，而采購人員則可以從煩瑣的事務(wù)中解脫出來，使他們有了更多的時間去選擇供應(yīng)商，進行合同談判，價值分析，和工程部門討論標(biāo)準(zhǔn)化問題，等等。從而幫助他們把采購工作提高到一個前所未有的專業(yè)水平。這是把ERP系統(tǒng)用到采購管理的重要結(jié)果之一。
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