ERP系統(tǒng)對企業(yè)運營的影響-2
1．生產(chǎn)部門的困境
過去，生產(chǎn)部門沒有專業(yè)化管理的工具，市場銷售部門經(jīng)常批評生產(chǎn)部門不能完成任務；財會部門批評生產(chǎn)部門庫存大多，成本變化大多，而且拿不出企業(yè)運營所需要的可靠數(shù)字；工程部門認為他們組織混亂，活動非專業(yè)化；計算機系統(tǒng)人員也對生產(chǎn)部門有不好的看法，因為如果問財會人員希望計算機做什么，他們一般會回答：“應收賬款、應付賬款、總賬、預算報告等，”但如果問生產(chǎn)部門的管理者希望計算機做什么，他們很難說清楚。
反過來，生產(chǎn)部門也對其他部門不滿。他們抱怨，市場銷售部門預測不準，接受訂單不負責任，使得他們來不及生產(chǎn)；他們抱怨工程部門所作的工程改變和新產(chǎn)品使他們手忙腳亂；他們對財務部門感到無可奈何，因為面對企業(yè)領導討論問題時，財務人員可以理直氣壯地用數(shù)字說話，他們卻不能，而且，他們不知道財務人員的數(shù)字是哪里來的。
在生產(chǎn)組織的更高層次，每天都會提出一些問題。諸如：我們能在更短的提前期內(nèi)發(fā)運這批貨物嗎？我們可以實際完成本月的發(fā)運預算嗎？為什么對客戶服務不能搞得更好呢？為什么有如此多的加班呢？下幾個月我們可以增加或減少人力嗎？為什么庫存如此之高？為什么出現(xiàn)這樣多的廢品？我們可以按時引入這項新產(chǎn)品嗎？在滿足對其他客戶已作的承諾的前提下，我們還能再滿足這個客戶附加的需求嗎？為什么不能把我們的效率再提高一些呢？為什么我們的未完成的訂單增加而同時庫存也增加呢？
如果沒有一個有效的計劃，生產(chǎn)部門對以這些問題以及其他一些類似的問題是很難回答的。而另一方面，生產(chǎn)部門的人員也不相信計劃，他們知道計劃中的數(shù)字并不可靠，因此，他們就拋開這些數(shù)字進行管理。有些生產(chǎn)部門的管理人員在沒有真正工具的情況下也做了相當好的工作。然而，在非正規(guī)系統(tǒng)環(huán)境下，事情往往是不公正的：好的管理人員可能被認為是差的，而能力低的人，卻有可能得到好的評價。由于缺乏公認的專業(yè)工具和確定的知識體系以及有效的系統(tǒng)，所以很難準確地衡量工作的業(yè)績。
從ERP得到的最大好處在于生產(chǎn)管理的專業(yè)化。ERP的出現(xiàn)，使得生產(chǎn)管理有了完整的知識體系。越來越多的生產(chǎn)管理知識進入了學院的課堂，傳授給未來的生產(chǎn)經(jīng)理，使他們的知識將不再只是來自于實際工作經(jīng)驗的摸索，而是升到了理論的高度。
一位資深的公司總經(jīng)理說得好：“ERP系統(tǒng)最大的價值是使一個公司從總經(jīng)理、副總經(jīng)理到公司員工的整個企業(yè)結構的生活質量得到顯著的提高。十年前，當我作為生產(chǎn)部門的經(jīng)理參加公司的會議時，我經(jīng)常是被別人指著鼻子譴責的人，因為我經(jīng)常作出承諾又無法實現(xiàn)。今天，有了ERP。，當我們的生產(chǎn)管理人員參加會議時，經(jīng)常聽到的卻是：‘太好了，你們又一次出色地完成了任務�！褂肊RP提供的工具，我們的生產(chǎn)管理變得專業(yè)化了，我們的生產(chǎn)管理人員也因此受到了尊重�！�
2 .ERP為生產(chǎn)管理專業(yè)化提供了工具
在閉環(huán)MRP環(huán)境下，在制訂銷售與運作規(guī)劃時先要通過資源計劃來估算為生產(chǎn)一定數(shù)量的某類產(chǎn)品所需的資源，以保證銷售與運作規(guī)劃的合理性。
在制訂主生產(chǎn)計劃時又要通過粗能力計劃來指出在關鍵的工作中心所需的標準工時數(shù)，以保證主生產(chǎn)計劃是切實可行的。主生產(chǎn)計劃作為MRP的關鍵輸入，指出將要生產(chǎn)什么產(chǎn)品或最終項目。它的切實可行性在任何時候都是非常重要的。在正確的管理之下，MRP可以預見缺料，從而生產(chǎn)部門的人員可以防止其發(fā)生。但是，如果主生產(chǎn)計劃不切合實際，那么缺料單就會重新出現(xiàn)。
在主生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中，主生產(chǎn)計劃員是關鍵人員之一。他要協(xié)調市場部門和生產(chǎn)部門的工作。主生產(chǎn)計劃員通常直接向物料經(jīng)理、生產(chǎn)控制經(jīng)理、計劃工作經(jīng)理及市場經(jīng)理報告。主生產(chǎn)計劃員的任務是和企業(yè)組織中的其他人一起工作來協(xié)調希望做和能夠做的事情。
主生產(chǎn)計劃員處于一個關鍵的位置。一個好的主生產(chǎn)計劃員應具有關于工廠的豐富知識，知道什么可以做，什么不可以做，知道銷售人員所面臨的問題。
在切實可行的主生產(chǎn)計劃之下，生產(chǎn)控制部門或計劃部門的計劃員可以用物料需求計劃對非獨立需求物料生成生產(chǎn)訂單或采購計單。并根據(jù)這些訂單來更新車間派工單和供應商計劃中的優(yōu)先級，并對能力需求計劃提供數(shù)據(jù)。
當技術工人難以找到時，能力需求計劃作為一項管理工具顯得非常重要。有的企業(yè)根據(jù)客戶訂單接受量來安排生產(chǎn)能力，但是在積壓的訂單越來越多時重新安排能力也已經(jīng)來不及了。有了ERP系統(tǒng)，情況就不同了。一家公司從ERP系統(tǒng)中得到信息：在八月份之前應在幾個關鍵的工作中心增加能力。雖然此時訂單接受量并未提高，但市場部門預測八月份將有產(chǎn)品需求高峰，這已通過主生產(chǎn)計劃反映在能力需求計劃上了。于是，增加了人員，提高了生產(chǎn)率。在八月份的市場競爭中獲益巨大。
能力需求計劃的另一個應用是設備計劃。過去的典型做法是由人提出關于新設備的資金預算要求，但分析論證往往難以全面。有了ERP系統(tǒng)，就可以使用其能力計劃程序通過大量的模擬來測試各種不同的計劃所產(chǎn)生的影響，從而確定最好的設備投資方式。
投入/產(chǎn)出報告是普遍采用的能力控制手段。這些報告把每個工作中心產(chǎn)出的實際標準工時和能力計劃相比較，并比較標準工時投入量和產(chǎn)出量。這樣，如果某個工作中心落后于它的計劃產(chǎn)出，則很容易看出其原因是否由于它先頭的某個工作中心對它的投入不足，以便采取相應的措施。
派工單是車間作業(yè)的計劃調度工具。每天發(fā)到每個工作中心，通常這是早晨的第一件事情。當物料需求計劃系統(tǒng)推薦了一個新的需求日期；而且物料計劃員也接受了這個需求日期時，那么每道操作工序的計劃日期也要作相應的改變。據(jù)此發(fā)出的派工單將告訴工長們下一步應開始哪項作業(yè)。
在制造企業(yè)中，最難于控制的對象是在制品。在制品是指從原材料投入到成品入庫為止，處于生產(chǎn)過程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完畢等待檢測和驗收的產(chǎn)品的總稱。
在制品是企業(yè)生產(chǎn)過程連續(xù)進行的必然結果，也是生產(chǎn)過程連續(xù)進行的必要條件。保持一定數(shù)量的在制品是正常生產(chǎn)的客觀需要，它可以防止當某個工作中心上的投入出現(xiàn)波動時，該工作中心上沒有工作可做。但是在制品是要占用資金的，在制品過多，就會影響資金的周轉和生產(chǎn)經(jīng)營的效果。因此，必須合理地確定各種在制品的數(shù)量，以解決保證生產(chǎn)需要和節(jié)約資金的矛盾。
在制品數(shù)量是依每個工作中心的投入量和產(chǎn)出量為轉移的。在一個沒有ERP的工廠里，在制品可以膨脹到足以占滿整個車間。使用ERP系統(tǒng)，可以通過每個工作中心來確定在制品水平。通過測量在某個時
區(qū)內(nèi)每個工作中心的在制品數(shù)量，把高水平和低水平進行比較，從而可以確定實際需要的變化量和排隊數(shù)量，然后可以形成用于閉環(huán)MRP系統(tǒng)的反饋信息。
ERP提供了生產(chǎn)計劃和控制管理的工具，但決定的因素還是使用這些工具的人。使用ERP的能力計劃和控制系統(tǒng)，可以降低在制品水平。然而，必須教會人們根據(jù)正規(guī)的能力計劃和控制系統(tǒng)來進行工作。
在制造業(yè)中有一種說法是：“每個人的錯誤都結束于生產(chǎn)第一線�！被蛘邠Q句話說，“工長們是每個糟糕的計劃的最終替罪羊�！�
工長們應該做的工作是：對工人的監(jiān)督管理，對工人的教育和培訓，確保機器、工具正常工作，確保每項操作都能有效地進行，解決工序問題，改進設備安裝方法，提供所需要的生產(chǎn)能力，執(zhí)行有效的計劃。
由于工長們用大部份時間去忙于“救火”，補救糟糕的計劃，所以，以上這些工作難以做好，使用ERP系統(tǒng)，工長們就可以有時間來做好這些工作了。
在ERP系統(tǒng)中，工長們用得最多的工具是派工單、能力計劃和投入/產(chǎn)出報告。
一旦
ERP系統(tǒng)真正運行起來，工長們將成為最熱心的支持者。ERP將使他們從隨時準備應付可能出現(xiàn)的物料短缺和能力短缺的被動局面中擺脫出來，使他們能夠有時間思考、執(zhí)行計劃，進行監(jiān)督和管理，從而把工作做得比以前任何時候都好。對于生產(chǎn)車間來說，最重要的是讓工長們知道，每天的派工單是計算機根據(jù)物料需求計劃產(chǎn)生的，已經(jīng)預測到了未來的物料短缺，而且隨著情況的變化還會再次進行預測。因此，按照每天的派工單工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺發(fā)生時對發(fā)現(xiàn)。生產(chǎn)調度的任何改變都是自上而下地進行的，而且已最終反映在派工單中。因此，不會再出現(xiàn)讓人拿著缺料單去找工長緊急地完成某項作業(yè)的情況了。這樣，工長們才能信服地按照派工單進行工作，從而只遵循一個計劃。事實證明，工長們喜歡按照有效的計劃來工作，而問題在于以前從未有過有效的計劃。
3.以事實為依據(jù)的計劃過程
生產(chǎn)部門面臨的一個棘手的問題，就是向其他人員，特別是市場銷售人員提供準確的信息。使用現(xiàn)代的ERP系統(tǒng)，可以通過模擬來回答“如果將會怎樣”的問題。
在一家制造標簽機的企業(yè)中，總經(jīng)理問生產(chǎn)部門能否在12月31日之前制造并發(fā)運一批用于牛奶紙箱的標簽機。因為這是一項利潤可觀的訂貨，所以必須承接下來。于是在常規(guī)的MRP運行之間，他們增加了一次MRP的運行，對所提出的問題產(chǎn)生的影響進行了模擬，模擬結果告訴他們需要額外采購哪些物料，需要增加什么能力，他們再把這些和MRP常規(guī)運行所產(chǎn)生的能力計劃進行比較。最后，生產(chǎn)部門的經(jīng)理得到了結論：“要完成此項新任務，必須減少一月份機器X的發(fā)貨計劃；此項新任務將使一個數(shù)控機床中心超載，不過可以通過轉包來解決。二月份之前可以恢復機器X的生產(chǎn)計劃。”
這是一個以事實為根據(jù)的計劃過程。其中有三件很重要的事情值得深思：
（1）生產(chǎn)部門經(jīng)理如果心中無數(shù)，則往往被動地承諾某些緊急任務。然后，只好把其他任務推到一邊。
（2）計劃和借口的不同。如果生產(chǎn)部門經(jīng)理事先經(jīng)過分析說：“我們可以完成此項任務，但在一月份必須減少機器X的發(fā)貨預算�！敲�，這是一項計劃。而另一種情況是被動地接受了緊急任務，而且完成了，但影響了一月份機器X的發(fā)貨預算。那么當二月份總經(jīng)理詢問原因時，生產(chǎn)經(jīng)理的同樣回答將只能視為一種沒有做好工作的借口。
（3）MRP有助于把改變計劃的影響局限在某個范圍之內(nèi)。沒有MRP，這項緊急任務也可以完成，但可能不只是把機器X的生產(chǎn)計劃推遲，而可能影響到許多產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃。這是生產(chǎn)部門經(jīng)常出現(xiàn)的情況，一項緊急任務完成了卻受到了責備，因為許多其他工作未能按計劃完成。運用ERP的模擬功能可以把必要的影響范圍減至最小。
ERP的模擬功能既為企業(yè)高層領導提供了決策的工具，也為生產(chǎn)部門提供了回答“如果……將會怎樣”一類問題的工具。在永恒變化的環(huán)境中，這是非常有意義的。
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