ERP初階：ERP在中國(guó)的應(yīng)用與發(fā)展
有關(guān)ERP的引入是許多企業(yè)頗為關(guān)注的問題。自從1981年沈陽第一機(jī)床廠從德國(guó)工程師協(xié)會(huì)引進(jìn)了第一套 MRP II 軟件以來，MRP II/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣已經(jīng)歷了近20年從起步、探索到成熟的風(fēng)雨歷程。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前已約有700家企業(yè)購(gòu)買或使用了這種先進(jìn)的管理軟件。然而，其應(yīng)用的效果很不平衡，各個(gè)企業(yè)差距較大。為此，我們很有必要對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行一下回顧和思考。
回顧我國(guó)的MRP－II/ERP的應(yīng)用和發(fā)展過程，大致可劃分為三個(gè)階段：
第一階段：?jiǎn)?dòng)期。
這一階段幾乎貫穿了整個(gè)八十年代，其主要特點(diǎn)是立足于MRP－II的引進(jìn)、實(shí)施以及部分應(yīng)用階段，其應(yīng)用范圍局限在傳統(tǒng)的機(jī)械制造業(yè)內(nèi)（多為機(jī)床制造、汽車制造等行業(yè)）。由于受多種障礙的制約，應(yīng)用的效果有限，被人們稱之為“三個(gè)三分之一論”階段。
在八十年代，中國(guó)剛進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)尚不具備或不強(qiáng)烈。企業(yè)的生產(chǎn)管理問題重重：機(jī)械制造工業(yè)人均勞動(dòng)生產(chǎn)率大約僅為先進(jìn)工業(yè)國(guó)家的幾十分之一；產(chǎn)品交貨周期長(zhǎng)；庫(kù)存儲(chǔ)備資金占用大、設(shè)備利用率低等等。為了改善這種落后的狀況，我國(guó)機(jī)械工業(yè)系統(tǒng)中一些企業(yè)如沈陽第一機(jī)床廠，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠，北京第一機(jī)床廠、第一汽車制造廠，廣州標(biāo)致汽車公司等先后從國(guó)外引進(jìn)了MRP－II軟件。作為MRP－II在中國(guó)應(yīng)用的先驅(qū)者，它們?cè)?jīng)走過了一段坎坷而曲折的道路。
首先，存在著管理軟件本身的技術(shù)問題。當(dāng)時(shí)引進(jìn)的國(guó)外軟件大都是運(yùn)行在大、中型計(jì)算機(jī)上，多是相對(duì)封閉的專用系統(tǒng)，開放性、通用性極差，設(shè)備龐大，操作復(fù)雜，系統(tǒng)性能的提升困難。而且國(guó)外的軟件沒有完成本地化的工作，再有就是耗資巨大等，同時(shí)又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)；其次，存在著缺少M(fèi)RP－II應(yīng)用與實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)問題。再次，存在著思想認(rèn)識(shí)上的障礙問題。當(dāng)時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大都對(duì)這一項(xiàng)目的重視程度不夠，只是將其視作為一項(xiàng)單純的計(jì)算機(jī)技術(shù)。盡管如此，仍有些企業(yè)獲得了一些效益，如北京第一機(jī)床廠、沈陽機(jī)床廠和沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠等；也有的企業(yè)應(yīng)用并不理想，例如廣州標(biāo)致汽車公司在八十年代后期共斥資2000多萬法郎從法國(guó)引進(jìn)了MRP－II系統(tǒng)并安裝在兩臺(tái)BULL公司的DPS7000主機(jī)上，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)對(duì)全公司的訂單、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等進(jìn)行統(tǒng)一管理，以提高公司的運(yùn)營(yíng)效益，但結(jié)果其應(yīng)用的部分尚達(dá)不到軟件系統(tǒng)的十分之一功能。故從整體來看，企業(yè)所得到的效益與巨大的投資及當(dāng)初的宏圖大略相去甚遠(yuǎn)。
為此，有些人認(rèn)為“國(guó)外的MRP－II軟件不適合中國(guó)的國(guó)情和廠情”；一些專家學(xué)者在分析和總結(jié)這段的應(yīng)用情況后，提出了“三個(gè)三分之一”論點(diǎn)，即：“國(guó)外的MRP－II軟件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用�！边@就是被人們戲稱的“三個(gè)三分之一”論階段。
第二階段：成長(zhǎng)期。
這一階段大致是從1990年至1996年，其主要特征是MRP－II/ERP在中國(guó)的應(yīng)用與推廣取得了較好的成績(jī)，從實(shí)踐上否定了以往的觀念，被人們稱為“三個(gè)三分之一休矣”的階段。
該階段唱主角的大多還是外國(guó)軟件。隨著改革開放的不斷深化，我國(guó)的經(jīng)濟(jì)體制已從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了顯著的變化。這對(duì)傳統(tǒng)的管理方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。該階段的管理軟件雖仍然主要還是定位在MRP－II軟件的推廣與應(yīng)用上，然而涉及的領(lǐng)域已突破了機(jī)械行業(yè)而擴(kuò)展到航天航空、電子與家電、制藥、化工等行業(yè)。典型的企業(yè)有成都飛機(jī)制造工業(yè)公司、廣東科龍容聲冰箱廠、山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠、上海機(jī)床廠、一汽－大眾汽車集團(tuán)等。此外，象北京第一機(jī)床廠、沈陽機(jī)床廠、沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠等老牌的MRP－II用戶在啟動(dòng)了國(guó)家“863”的CIMS（Computer Integrated Manufacturing System 計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）重點(diǎn)工程后，都先后獲得了可喜的收益。如北京第一機(jī)床廠的管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了以生產(chǎn)管理為核心，聯(lián)接了物資供應(yīng)、生產(chǎn)、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等各個(gè)職能部門，可以迅速根據(jù)市場(chǎng)變化調(diào)整計(jì)劃、平衡能力，效率提高了30多倍，為此于1995年11月獲得了美國(guó)制造工程師學(xué)會(huì)（SME）授予的“工業(yè)領(lǐng)先獎(jiǎng)”；廣東科龍容聲冰箱廠的MRP－II項(xiàng)目，經(jīng)美國(guó)APICS（美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì) American Production and Inventory Control Society Inc. 創(chuàng)建于1957年）的專家認(rèn)定達(dá)到了A級(jí)應(yīng)用水平，等等�？傊�，大多數(shù)的MRP－II用戶在應(yīng)用系統(tǒng)之后都獲得了或多或少的收益，這是不容否定的事實(shí)。
之所以取得了這樣的成績(jī)，主要原因在于：一是計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展。如客戶機(jī)/服務(wù)器體系結(jié)構(gòu)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的推出和普及、軟件系統(tǒng)在UNIX小型機(jī)/工作站上以及微機(jī)平臺(tái)上的擴(kuò)展和軟件開發(fā)趨勢(shì)的通用性和開放性都使得MRP－II的應(yīng)用向更深更廣的范圍發(fā)展；二是由于中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入體制轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新階段，積極地革新企業(yè)管理制度和方法，并采用新型的管理手段來增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力；三是一些國(guó)外的軟件公司已完成了本地化的工作，其產(chǎn)品在開放性和通用性方面也作了許多改善，同時(shí)我國(guó)的財(cái)務(wù)制度和市場(chǎng)機(jī)制也逐漸向國(guó)際化靠攏，再有就是一些國(guó)內(nèi)的公司對(duì)國(guó)外軟件經(jīng)過二次開發(fā)和改裝后形成了國(guó)內(nèi)版本的軟件并將其推向市場(chǎng)，使得中國(guó)的企業(yè)有了更廣的選擇范圍；四是人們?cè)诮?jīng)過了一段學(xué)習(xí)和探索之后，在觀念上開始轉(zhuǎn)變，實(shí)踐上也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。為此，業(yè)界有識(shí)之士高聲疾呼“三個(gè)三分之一休矣”，進(jìn)而對(duì)該階段MRP－II在中國(guó)的推廣和應(yīng)用給予了肯定。
但不容忽視的是，雖然取得了較大的成績(jī)，也存在著諸多不足之處，主要有：（1）企業(yè)在選擇和應(yīng)用MRP－II時(shí)缺少整體的規(guī)劃；（2）應(yīng)用范圍的廣度不夠，基本上是局限在制造業(yè)中；（3）管理的范圍和功能只限于企業(yè)的內(nèi)部，尚未將供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都納入到企業(yè)的管理范圍之內(nèi)；（4）部分企業(yè)在上馬該項(xiàng)目時(shí)未對(duì)軟件的功能和供應(yīng)商的售后技術(shù)支持作詳細(xì)和全面的考察，造成不必要的浪費(fèi)。
第三階段：成熟期。
該時(shí)期是從1997年開始到下世紀(jì)初的整個(gè)時(shí)期，其主要特點(diǎn)是ERP的引入并成為主角；應(yīng)用范圍也從制造業(yè)擴(kuò)展到第二、第三產(chǎn)業(yè)；并且由于不斷的實(shí)踐探索，應(yīng)用效果也得到了顯著提高，因而進(jìn)入了ERP應(yīng)用的“成熟階段”。
第三產(chǎn)業(yè)的充分發(fā)展正是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的顯著標(biāo)志。金融業(yè)早已成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的核心，信息產(chǎn)業(yè)日益成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)，這些都在客觀上要求有一個(gè)具有多種解決方案的新型管理軟件來與之相適應(yīng)。因此ERP就成為了該階段的主角，并把它的觸角伸向各個(gè)行業(yè)，特別是對(duì)第三產(chǎn)業(yè)中的金融業(yè)、通信業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)等情有獨(dú)鐘。從而使ERP的應(yīng)用范圍大大地?cái)U(kuò)展。例如德國(guó)著名的ERP軟件供應(yīng)商SAP公司就推出了多種行業(yè)的解決方案，其中除了傳統(tǒng)的制造業(yè)外，還有金融業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、郵電與通信業(yè)、能源（電力、石油與天然氣、煤炭業(yè)等）、公共事業(yè)、商業(yè)與零售業(yè)、外貿(mào)行業(yè)、新聞出版業(yè)、咨詢服務(wù)業(yè)、甚至于醫(yī)療保健業(yè)和賓館酒店等行業(yè)的解決方案。
另外，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)管理方式早已不適應(yīng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的要求。企業(yè)面臨的是一個(gè)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，ERP卻由于具有更多的功能而漸被企業(yè)所青睞。它可為企業(yè)提供投資管理、風(fēng)險(xiǎn)分析、跨國(guó)家跨地區(qū)的集團(tuán)型企業(yè)信息集成、獲利分析、銷售分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、決策信息分析、促銷與分銷、售后服務(wù)與維護(hù)、全面質(zhì)量管理、運(yùn)輸管理、人力資源管理、項(xiàng)目管理以及利用 Internet 實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)等MRP－II不具備的功能，企業(yè)能利用這些工具來擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理范圍，緊跟瞬息萬變的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，參與國(guó)際大市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，獲得豐厚的回報(bào)。
然而，在新的形勢(shì)下又出現(xiàn)了新的問題，其主要表現(xiàn)在：（1）企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)存在著“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象。多數(shù)企業(yè)未能把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組與實(shí)施ERP有效地結(jié)合起來，造成了只是用計(jì)算機(jī)代替了原有的手工操作的情況，造成了ERP的功能難以全面發(fā)揮。（2）國(guó)內(nèi)ERP市場(chǎng)尚不成熟，廠商行為難以規(guī)范。例如個(gè)別公司為了達(dá)到自己的銷售目的，不管其產(chǎn)品是否適合賣方的實(shí)情，不負(fù)責(zé)任地達(dá)成合同，導(dǎo)致了后面的實(shí)施工作無法進(jìn)行和效果不佳的結(jié)局。
但是，不管怎么說，目前我國(guó)的宏觀環(huán)境正在日益完善，今后企業(yè)的興衰存亡將更多地取決于企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種形勢(shì)下，我們相信在“成熟階段”，中國(guó)將有越來越多的企業(yè)會(huì)認(rèn)同ERP并使用它，實(shí)現(xiàn)科技與管理雙輪并進(jìn)，企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)大為提高。
上面我們從ERP在我國(guó)應(yīng)用發(fā)展歷史的角度進(jìn)行了介紹。最后，為了讓大家對(duì)ERP在中國(guó)企業(yè)里的應(yīng)用情況有一個(gè)更清楚的了解，我們?cè)購(gòu)木唧w實(shí)施ERP或?qū)⒁獙?shí)施ERP的企業(yè)的角度來看一看，它們對(duì)ERP系統(tǒng)是如何認(rèn)識(shí)的：
1. 以進(jìn)為“上”型。指關(guān)注企業(yè)管理新發(fā)展，采取“拿來主義”態(tài)度，積極地學(xué)習(xí)、借鑒，當(dāng)條件成熟時(shí)及時(shí)上馬的企業(yè)。如大眾汽車有限公司從1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過兩年時(shí)間，其長(zhǎng)期影響仍在觀察統(tǒng)計(jì)當(dāng)中。但從一汽大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見一斑：“原來我們測(cè)算了一下一汽－大眾的年保本點(diǎn)可能要達(dá)到8萬輛，利用先進(jìn)的管理技術(shù)詳細(xì)測(cè)算了我們汽車成本的構(gòu)成后，積極開發(fā)了一些盈利高的汽 車產(chǎn)品，最后實(shí)際生產(chǎn)3.5萬輛就可實(shí)現(xiàn)保本，所以我們1997年的生產(chǎn)銷售超過了4.2萬輛， 年底盈利了2個(gè)億”。
2. 盲目樂觀型。這些企業(yè)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)模糊，混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念。 他們認(rèn)為，只要投入一定的資金購(gòu)置計(jì)算機(jī)硬件和某種ERP軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的 老大難問題�；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢花在外部包裝上。其實(shí)，ERP系統(tǒng)能否成功實(shí)施，關(guān)鍵是企業(yè)要踏踏實(shí)實(shí)地做好5個(gè)“P”的工作，即Process（業(yè)務(wù)流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業(yè)務(wù)行為規(guī)范）、Products（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒有“5P”打基礎(chǔ)，只是盲目樂觀，企業(yè)注定隱患叢生。
3. 懷疑觀望型。當(dāng)前ERP軟件市場(chǎng)大體“一頭熱”，說明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認(rèn)為，ERP是舶來品，尚未經(jīng)過中國(guó)國(guó)情的“改造”。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II系統(tǒng)運(yùn)行不利，更使得他們提出“ERP究竟是否適合中國(guó)的企業(yè)”這種疑問。
所以，我們還應(yīng)看到，盡管現(xiàn)在ERP在我國(guó)呈現(xiàn)出了迅猛發(fā)展之勢(shì)，但是仍舊有很多企業(yè)對(duì)ERP的應(yīng)用存在著一些不正確的態(tài)度和看法，這無疑會(huì)在很大程度上影響到這些企業(yè)實(shí)施ERP的效果，對(duì)于ERP今后在中國(guó)的進(jìn)一步推廣與應(yīng)用也是不利的，因此，為了適應(yīng)未來全球化的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我們的企業(yè)無論是對(duì)ERP，還是對(duì)先進(jìn)的管理技術(shù)和思想，都應(yīng)該有一個(gè)全面的、清醒的認(rèn)識(shí)。
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