ERP初階：BPR－推動企業(yè)成功應用ERP
也許對大多數企業(yè)而言，決定購買一個ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結果：即首先理解它們的業(yè)務流程，然后進行簡化、重組，最后才實現操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是近來在ERP實施中談論最多的一個概念——業(yè)務流程重組。
一、 業(yè)務流程重組的概念
業(yè)務流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經營過程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構(Function-Organization)，建立全新的過程型組織結構（Process-Oriented Organization），從而實現企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現企業(yè)內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。
在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“巨大改變”和“流程”是應關注的四個核心內容。
根本性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現自己賴以存在或運轉的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。
徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調整。
巨大改善意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。
最后，業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的�！皹I(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關聯(lián)的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。
二、ERP實施中進行業(yè)務流程重組的必要性
經過了上面的解釋，可能有人會問：ERP只是一套管理軟件，我們實施ERP為什么非要進行業(yè)務流程重組呢？我想這也就是許多應用ERP的企業(yè)在認識上的一個誤區(qū)。其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經營效益。可以毫不夸張地說，企業(yè)應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調在ERP應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現在以下方面：
ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經濟體制向市場經濟的過渡階段，市場經濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現狀就必然要求企業(yè)在應用ERP之前，首先要進行業(yè)務流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業(yè)務流程進行根本性的改造。
ERP軟件的功能實現要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經營管理方式，它將企業(yè)的經營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現無疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎數據，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數據準確與否的。這就需要我們必須對基礎數據進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務流程重組，通過強化企業(yè)管理來確保基礎數據的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應用效益難以實現，產生的效益也就很有限。
ERP軟件的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務流程重組。從根本上來講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)經營管理，提高企業(yè)經濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務流程，使整個經營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產生價值的流程自動化并不能提高生產力或提高業(yè)績，只會導致低效的流程和浪費。
由此可見，業(yè)務流程重組是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。那么，我國的企業(yè)在實踐中又應該怎樣利用BPR來為企業(yè)帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。
三、實施業(yè)務流程重組的方法
根據BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結構設想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，（如圖1）,而每個層次內部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關聯(lián)關系。
BPR的觀念重建
這一層次所要解決的是有關BPR的觀念問題。即要在整個企業(yè)內部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：
組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉變經營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構組織形式，這就需要有很好的領導和組織的保證。所以，在企業(yè)內部要成立專門的領導小組負責ERP應用中的業(yè)務流程重組。
前期的宣傳準備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。
設置合理目標。這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到“心中有數”。常見的目標有：降低成本、縮短時間、增加產量、提高質量、提高顧客滿意度等等。
BPR的流程重建
流程重建是指對企業(yè)的現有流程進行調研分析、診斷，再設計，然后重新構建新的流程的過程。它主要包括三個環(huán)節(jié)：
業(yè)務流程分析與診斷。它是對企業(yè)現有的業(yè)務流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷。
業(yè)務流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計現有流程，時其趨于合理化。流程在設計可以表現為：①經多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等。
業(yè)務流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經營管理中來。
BPR的組織重建
組織重建的目的，是要給業(yè)務流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進。
評估BPR實施的效果。與事先確定的績效目標進行對照，評價是否達到既定的目標，如在時間、成本、品質等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等。
建立長期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。具體可以包括：建立流程管理機構，明確其權責范圍；制定各流程內部的運轉規(guī)則與各流程之間的關系規(guī)則，逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機構圖。
文化與人才建設。企業(yè)必須建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)員工的主人翁意識。同時新的業(yè)務流程也對員工提出了更高的要求，這也要求企業(yè)注重它內部的人才建設，以培養(yǎng)出適應于流程管理的復合型人才。
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