ERP管理思想及其實施風險分析
ERP管理思想及其實施風險分析
(一)ERP：現(xiàn)代企業(yè)管理思想
企業(yè)資源計劃(ERP：Enterprise Resources Planning)是90年代初期由美國著名的咨詢公司Gartner Group Inc．首先提出的，它是在物料需求計劃(MRP：Material Requirement Planning)和制造資源計劃(MRPⅡ：Manufacturing Resources Planning)的基礎上發(fā)展起來的更高層次的管理理念和模式。從MRP到MRPⅡ，再到ERP，每一次進展都是重大質的飛躍，卻又一脈相承，前兩者已成為ERP的應有之義。Gartner對ERP的界定是：超越制造范圍的更廣的集成功能，支持混合方式的制造環(huán)境，支持能動的監(jiān)控能力、模擬分析和決策，支持開放的客戶環(huán)境。而ERP在實踐中也具有了更深的內涵。
首先，ERP是供應鏈管理(Supply Chain Management)的信息集成系統(tǒng)。
第一，在整個ERP系統(tǒng)中，供應鏈系統(tǒng)是整個企業(yè)運行的基礎。它將企業(yè)流程看作是一個緊密連接的供應鏈，鏈上的每一環(huán)節(jié)都含有“供”與“需”兩方面，包括采購及外協(xié)子系統(tǒng)、生產計劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、質量管理子系統(tǒng)、設備維護子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、銷售及分銷子系統(tǒng)。實施過程中，ERP系統(tǒng)涉及到采購管理、銷售管理、生產計劃、財務管理、成本管理、人力資源管理、客戶關系管理，甚至知識鏈管理。(知識管理將成為ERP一個新的管理內容和發(fā)展方向)具體涉及到供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等。
供應鏈中除了“物流”、“資金流”、“信息流”外，還有“增值流”和“工作流”。在加強對資金流和信息流的控制之下，供應鏈管理要上升到對價值鏈的控制，其本質是增值鏈(Value Added Chain)，ERP要提供企業(yè)分析增值過程的功能�？梢哉f，現(xiàn)代企業(yè)管理在外觀上追求利潤，內涵則是追求企業(yè)資源的合理高效利用。
第二，ERP同企業(yè)業(yè)務流程重組(BPR：Business Process Reengineering)密切相關，兩者的結合是必然趨勢。為提高企業(yè)供應鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構的變革，而系統(tǒng)應用程序的使用也必須隨企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應調整。在此種情況下，傳統(tǒng)MRPⅡ對環(huán)境變化的“應變性”才能上升為 ERP系統(tǒng)通過網絡信息對內外環(huán)境變化的“能動性”。
第三，ERP采用了計算機和網絡通信技術的最新成就，除了普遍采用的圖形用戶界面技術(GUI)、SQL結構化查詢語言、關系數(shù)據庫管理系統(tǒng)(RDBMS)、面向對象技術(OOT)、第四代語言／計算機輔助軟件工程、客戶機／服務器和分布式數(shù)據處理系統(tǒng)等技術外，還要實現(xiàn)不同平臺互操作，采用適用于網絡技術的編程軟件，以加強用戶自定義的靈活性和可配置功能。因此，在功能上，除了傳統(tǒng)的制造、供銷、財務功能外，它還支持物料流通體系的倉儲運輸管理、在線分析處理(OLAP：On Line Analytical Processing)、售后服務及質量反饋，支持生產保障系統(tǒng)的質量管理、設備管理，支持跨國經營管理，可滿足不同地區(qū)、各類工廠、多語種、多幣制的要求，支持遠程通信和電子商務(E-business)及數(shù)據交換(EDI)，支持工作模型的動態(tài)變化，支持企業(yè)資本運營管理及標準管理等。當然，ERP的基本應用對象仍是制造業(yè)。
因此，ERP是承載先進管理思想的媒體，是先進管理哲學、理論和方法的軟件封裝，是企業(yè)業(yè)務流和多維信息的高度集成。ERP不僅面向供應鏈，體現(xiàn)精益生產、敏捷制造和同步工程的精神，并必然結合全面質量管理(TQM)以保證質量、使客戶滿意，結合準時生產(JIT)以消除無效浪費，結合約束理論(TOC)來定義瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素。
其次，ERP使企業(yè)競爭有了新的涵義。在實踐中，企業(yè)和其銷售代理、客戶和供應商的關系，從簡單地業(yè)務往來對象成為利益共享的合作伙伴關系。這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉變。這種合作伙伴關系組成企業(yè)的供應鏈，成為“精益生產(Lean Production)”的核心思想。當企業(yè)的基本合作伙伴滿足不了企業(yè)特定產品的生產要求，企業(yè)就會“同步”組織一個短期供應鏈，進行“敏捷制造(Agile Manufacturing)”。因此，當前企業(yè)的競爭不是企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈同競爭對手的供應鏈間的競爭。
最后，ERP給我們提供了一條明晰的工作思路。我們在企業(yè)管理之中，首先要確定企業(yè)的經營目標是什么，而不是走一步看一步，生產什么賣什么。如今呈現(xiàn)在大家眼前的已經是一個買方市場，企業(yè)必須結合這個市場來確定自己的經營目標。這里包括要認識現(xiàn)今的市場概念以及市場現(xiàn)狀，具體到企業(yè)根據這個市場來生產什么、生產多少、什么時間生產，從而細化并體現(xiàn)到企業(yè)的生產計劃之中。下一步，企業(yè)必須估算完成目標需投入的資源，這些資源包括物料、資金、設備、技術及信息等。接下來，對照設立的目標，企業(yè)必須對自身的資源狀況作出分析，現(xiàn)有多少庫存、有多大的設備生產能力、有多少資金儲備等等，在此基礎上可看出企業(yè)還缺少什么資源。那么就會產生另一個問題，如何保證短缺資源的供給，可具體到采購、生產的每個環(huán)節(jié)。由此，企業(yè)可進入到執(zhí)行控制以及財務核算的流程，并對照目標不斷進行調整。
一句話，通過引進ERP軟件系統(tǒng)，最重要的是引進了新的管理思想和改進生產計劃與控制的模式。
(二)ERP風險分析
1991年起，我國企業(yè)開始引進ERP系統(tǒng)來進行對企業(yè)管理的改造，在目前實施ERP的約1000家企業(yè)中，成功實施的僅占10％～20％，約有30％～40％的企業(yè)只是實現(xiàn)了系統(tǒng)的部分集成，完全失敗的企業(yè)占到一半左右，而10％～20％的成功企業(yè)大多是三資企業(yè)。因此，高回報和高風險是ERP應用的特點。
1．決策風險
在戰(zhàn)略規(guī)劃上，每個企業(yè)都應有一個長期的IT系統(tǒng)規(guī)劃，在此基礎上明確ERP系統(tǒng)的實施范圍和內容，缺少IT支持的ERP項目將隱含著巨大的風險。因此，在項目準備時，就應選擇好硬件和網絡方案，選擇好ERP系統(tǒng)和評估咨詢伙伴。另一方面，應用ERP不是一般意義上的企業(yè)信息化建設，也不應只看作一個簡單的計算機硬件、應用軟件和互聯(lián)網系統(tǒng)的建設，否則它的實施將缺乏戰(zhàn)略意義。應用ERP須結合企業(yè)自身的特點，對ERP項目進行需求分析，認真研究ERP的作用、特點及其適用條件和范圍，就象Drucker說的，組織結構的設計需求要思考、分析和系統(tǒng)的研究。從市場角度看，企業(yè)一般通過“有效市場的4個P”來達到競爭優(yōu)勢，即：產品(product)、分銷通路 (place)、價格(price)和市場推廣(promotion)，但目前我們需要的新的元素是客戶化。在短缺經濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、搞基建、換設備，導致制造能力大量過剩，銷售和供應能力則很弱。很多管理咨詢公司和軟件公司都將注意力集中在這類“腰鼓型”企業(yè)的制造問題上，這雖是ERP最擅長的內容，但卻導致了國內ERP應用的許多失敗案例。因此，制定決策時，我們不能從某種預測和假設出發(fā)，否則無法收到實效，這也成為決策風險的所在。
在決策風險中，特別應提到選擇ERP軟件的風險，我們可分為軟件選擇風險、軟件功能風險和二次開發(fā)風險。
首先，許多企業(yè)實施ERP系統(tǒng)只因為別的企業(yè)也在運用。軟件選擇并不只是技術部門的事，必須要有業(yè)務人員和高級管理人員的參與。軟件選擇風險就源于企業(yè)沒有定義好自己的需求，也沒有恰當評估要選擇的ERP系統(tǒng)，當兩者不能匹配時，風險就產生了。缺乏明確的實施期望和企業(yè)目標是導致ERP實施失敗的根本原因。
其次，ERP軟件本身也存在許多不足。國外的ERP軟件較成熟，系統(tǒng)集成性好、穩(wěn)定性強，容易滿足企業(yè)的需求程度，而國內的ERP軟件則本土化些，較符合中國的會計制度。選擇必須要深思熟慮。
最后，ERP系統(tǒng)還有一個客戶化的問題。各類企業(yè)的生產規(guī)模和類型各不相同，特別是中國企業(yè)和國外企業(yè)相比，企業(yè)管理機制不同，人員素質差別較大，國外的ERP軟件對于中國企業(yè)就有一個國情、廠情的問題。企業(yè)的變化是絕對的，ERP系統(tǒng)必須具備良好的柔性，能夠方便用戶二次開發(fā)，否則企業(yè)套上的就是一副枷鎖。在二次開發(fā)前，企業(yè)還要慎重考慮、認真分析，在修改軟件和改革企業(yè)現(xiàn)行管理制度上做出選擇。
由此可見，企業(yè)減少決策風險，就要明確企業(yè)的需求，明確管理要達到的目標，并看到實際管理中存在的問題；軟件選擇時要考慮系統(tǒng)的開放性及軟件對企業(yè)的適用程度，立足于企業(yè)當前和今后發(fā)展的需要；商品化軟件應有配備齊全的文檔資料，以滿足用戶化及二次開發(fā)的需求；選擇軟件時還要考慮供應商的信譽和實力，應有良好售后服務的支持；同時，企業(yè)原有資源在實施ERP軟件時應能得到保護。
2．實施風險
在ERP系統(tǒng)的實施過程中會碰到各種風險，主要有實施隊伍的組織、成本控制、質量管理和結果評價問題。
首先，ERP項目實施小組的成員應由具有豐富管理經驗的咨詢人員和企業(yè)中的管理人員、業(yè)務人員、技術人員組成，系統(tǒng)完全外包或僅由內部人員進行都會增加系統(tǒng)實施的風險。管理人員缺乏領導能力也是風險來源之一。在實施中協(xié)調各部門的工作、統(tǒng)籌安排所有參與人員、提高工作效率、避免扯皮現(xiàn)象則是降低風險的必要條件。
其次，要對實施成本進行控制。實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢費用以及維護費用等。而總體如何合理安排費用，將成本控制在預算之內，降低成本風險，是企業(yè)要認真考慮的問題。
ERP項目的投資之大足以令最鎮(zhèn)靜的CEO發(fā)慌，成本很難控制，并且企業(yè)往往會漏計其中的某些成本。第一，培訓費用是最難控制的預算項目，ERP培訓費用的不變規(guī)則是培訓費用和時間將遠遠超過你的預期，幾乎每個員工都必須學會一套全新的流程，ERP項目最重要的是強迫你在管理上做許多改變。如果培訓費用不到位，企業(yè)將在以后付出更高的成本。第二，ERP與企業(yè)其它軟件連接的集成測試成本也會被遺漏，連接工作消耗的時間和費用會超出你的預期。第三，數(shù)據的轉換和分析也需花費大量的資金，原系統(tǒng)中的數(shù)據必須修正到與ERP實施流程相匹配，數(shù)據更新將是一件繁重的工作，而且還需根據企業(yè)的需求進行分析。第四，咨詢費用將很昂貴，企業(yè)必須謹慎聘請咨詢顧問，并明確規(guī)定其應達到的咨詢目標。
最后，要對ERP項目的實施質量和結果作出評價。評價實施效果時，要對照實施目標，運用客觀的評價標準和科學的評價方法，不能忽略任何環(huán)節(jié)。特別在項目流程中，應健全ERP項目的管理體制和運作機制，采用項目管理技術對實施過程進行控制和管理，科學實施計劃、明確階段成果、嚴格成果審核、通暢信息傳遞，兼顧控制和效率。
因此，科學的實施辦法和程序是降低實施風險的主要方面。實施ERP項目時，要總體規(guī)劃、全面實施、模塊清晰、重點突破、有序進行；要設立專項機構，最高決策人員要參加到領導小組中，并具備足夠權威和協(xié)調能力以及豐富的管理經驗；對ERP項目涉及的人員則要分別進行項目培訓，使管理技術和信息技術有機結合；系統(tǒng)用戶化之后，準備基礎數(shù)據進行模擬測試是不可或缺的一個環(huán)節(jié)；走出磨合期后，系統(tǒng)就可以切換運行了。
3．其他風險
首先是安全風險。在安全管理上，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。計算機系統(tǒng)存在被非法入侵的可能性風險。自然社會中則往往有意外事故或災難發(fā)生，如水災、火災、地震等，這會給ERP系統(tǒng)帶來毀滅性的打擊。面對這些風險，企業(yè)應有周到的準備，在一開始就建立遠程備份和恢復機制。
其次是外圍風險。企業(yè)選擇的ERP系統(tǒng)如不符合政府法規(guī)或行業(yè)要求，會導致違規(guī)行為，風險由此發(fā)生；項目如不能按期完成，會導致股東、客戶及供應商的不滿，企業(yè)將承擔違約風險；當國內或世界經濟出現(xiàn)波動時，企業(yè)可能沒有足夠的資金來維持ERP項目，這需要企業(yè)對國際形勢和世界經濟具備前瞻性的預測能力。
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