流程再造：以信息化管理解救“中國(guó)制造”
曾幾何時(shí)，當(dāng)我國(guó)企業(yè)將一批批中國(guó)制造made in China的商品輸出到國(guó)外，我們的形象被定義為 “吃苦精神強(qiáng)大”。網(wǎng)上常常流出一些關(guān)于制造業(yè)的故事，最具審美性的就是那些加班加點(diǎn)，大半夜不睡覺(jué)搞生產(chǎn)的事兒。改革開(kāi)放1.0時(shí)代，中國(guó)主動(dòng)融入全球化洪流，使得中國(guó)成為全球最大的制造業(yè)大國(guó)。而當(dāng)我們進(jìn)入新的客戶需求時(shí)代，國(guó)人制造企業(yè)逐漸失去產(chǎn)品質(zhì)量、管理精細(xì)化和創(chuàng)新精神，前期積累的制造業(yè)大國(guó)優(yōu)勢(shì)變得越發(fā)劣勢(shì)。不夠智能和高質(zhì)量的中國(guó)商品，正在國(guó)際市場(chǎng)中失去一席之地。顯然，勤奮精神并不能保證企業(yè)的長(zhǎng)治久安，未來(lái)工業(yè)4.0時(shí)代，也不可能再靠“勤奮”重整雄風(fēng)，當(dāng)時(shí)代進(jìn)入了物質(zhì)決定意識(shí)，那些客觀的自動(dòng)化、信息化技術(shù)才是企業(yè)開(kāi)拓全球市場(chǎng)的根本，現(xiàn)代系統(tǒng)的管理制度才是根本。
過(guò)去10年，我們依靠人口紅利、環(huán)境資源在短期之內(nèi)創(chuàng)造了虛弱的輝煌，但同時(shí)也放棄了品牌溢價(jià)能力。隨著更多的企業(yè)走向世界參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，“中國(guó)制造”如何從以往的以價(jià)格低廉取得市場(chǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量品牌等優(yōu)勢(shì)引領(lǐng)市場(chǎng)？很多企業(yè)認(rèn)為，要從業(yè)務(wù)流程管理入手。
以往我們通過(guò)不斷妥協(xié)而贏得利潤(rùn)的勞動(dòng)密集型企業(yè)，在今天無(wú)法顯示出更大的市場(chǎng)價(jià)值。于是，建立核心技術(shù)和憑借信息化手段贏取效益，變得越發(fā)重要。抓好信息化管理中的流程管理并注重精細(xì)化，是制造型企業(yè)提升信息化實(shí)施效益的關(guān)鍵因素之一。
對(duì)于現(xiàn)在越來(lái)越復(fù)雜的生產(chǎn)制造企業(yè)來(lái)講，基于流程管理核心的BPM系統(tǒng)建設(shè)就顯得越發(fā)重要。BPM能夠?yàn)橹圃鞓I(yè)構(gòu)建從生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等全方面科學(xué)的流程管理體系，使得中國(guó)制造企業(yè)在信息化技術(shù)應(yīng)用層面之上，通過(guò)流程管理系統(tǒng)，以最快捷的速度幫助廣大制造企業(yè)從流程設(shè)計(jì)、梳理、監(jiān)控到分析優(yōu)化幾個(gè)層面進(jìn)行改善與再造。告別之前的野蠻開(kāi)荒式制造生產(chǎn)之后，企業(yè)業(yè)務(wù)處理置于完備的信息系統(tǒng)中運(yùn)行，企業(yè)才會(huì)建立起長(zhǎng)久的BPM流程管理架構(gòu)，進(jìn)而解決生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)中的各類問(wèn)題。
以中國(guó)知名通信廠商華為為例，其能夠憑借通信和移動(dòng)類產(chǎn)品廣泛占領(lǐng)全球市場(chǎng)，有賴于企業(yè)內(nèi)部管理的創(chuàng)新——BPM業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)的成功建立。華為將可規(guī)范的管理標(biāo)準(zhǔn)化、制度化，變得更加智能簡(jiǎn)單可視化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了流程化組織建設(shè)。在華為的內(nèi)部采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、財(cái)務(wù)核算、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理、決策上，信息咨詢部門將這些內(nèi)部流程相關(guān)的內(nèi)控要求和其他要求整合在一起推動(dòng)信息化建設(shè)。華為真正把BPM流程管控當(dāng)做企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)經(jīng)營(yíng)。以回款流程為例，華為設(shè)置了LTC（Lead To Cash）從線索到回款全過(guò)程進(jìn)行管理的端到端流程。在該流程中，包括線索管理、項(xiàng)目立項(xiàng)、標(biāo)書(shū)準(zhǔn)備、投標(biāo)、談判、合同評(píng)審簽訂及交接8個(gè)步驟。
通過(guò)業(yè)務(wù)流程管理平臺(tái)整合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和Portal，華為的BPM流程管理系統(tǒng)在高峰時(shí)間段能滿足全球上萬(wàn)人員的同時(shí)并發(fā)提交流程，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了流程化組織建設(shè)。
另外，對(duì)于專業(yè)從事電腦、通訊、消費(fèi)電子等6C產(chǎn)業(yè)的中國(guó)高新科技企業(yè)巨頭富士康來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)是世界頂級(jí)制造業(yè)企業(yè)，在人員規(guī)模上更是全球TOP1。經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展已經(jīng)形成了完善的管理體系，并積累了一些相關(guān)的技術(shù)專利。但面對(duì)蘋果的日益嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)以及巨大需求時(shí)，為了吞下巨大的訂單，富士康也不得不選擇升級(jí)，提高效率或降低成本。實(shí)際上，富士康也在從精細(xì)化管理和以客戶為導(dǎo)向的趨勢(shì)發(fā)展，內(nèi)部構(gòu)建精細(xì)化管理的BPM流程系統(tǒng)平臺(tái)，加以智能機(jī)器人服務(wù)一線生產(chǎn)流水線。富士康極其重視“IE”（工業(yè)工程管理學(xué)）在流程系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的應(yīng)用。這種“IE術(shù)”體現(xiàn)在流水線上，即把工人的全部操作、一直到最細(xì)小的動(dòng)作，都加以概念化、流程化，使之適合流水線標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。另外以富士康的采購(gòu)商業(yè)情報(bào)系統(tǒng)為例，該系統(tǒng)一直是近些年富士康的內(nèi)部秘密組織流程之一，為經(jīng)理級(jí)以上人員了解市場(chǎng)信息的重要參考流程，包括了原料市場(chǎng)、零部件市場(chǎng)、成品采購(gòu)指數(shù)、國(guó)家政策和供應(yīng)商資源、競(jìng)爭(zhēng)者信息等。該流程系統(tǒng)的使用，進(jìn)一步提升了富士康的內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)率、為資金投放和庫(kù)存準(zhǔn)備工作起到了重要支撐作用。這種以流程系統(tǒng)管控為自我要求下的富士康，其流程體系才能體現(xiàn)出信息流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流三個(gè)層面的價(jià)值，進(jìn)而影響企業(yè)對(duì)于流程運(yùn)行的效率、順暢程度，以及成本增值和精益化的快速市場(chǎng)效應(yīng)能力。
縱觀全球制造業(yè)態(tài)勢(shì)，主要發(fā)達(dá)國(guó)家均以制造業(yè)重新升級(jí)作為國(guó)家戰(zhàn)略，美國(guó)計(jì)劃回流制造企業(yè)，德國(guó)率先提出工業(yè)4.0，中國(guó)更是不甘落后，擬定“中國(guó)制造2025計(jì)劃”。隨著企業(yè)在規(guī)劃之路上的不斷提升，信息化水平不斷提高，當(dāng)務(wù)之急是在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中用BPM系統(tǒng)再造梳理各層面信息化管理流程。國(guó)內(nèi)BPM領(lǐng)袖級(jí)解決方案服務(wù)商H3 BPM相關(guān)人士特別強(qiáng)調(diào)，這就要求各自企業(yè)的信息化負(fù)責(zé)群體，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)與完善中，逐漸再造流程和實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。在建設(shè)企業(yè)的BPM流程系統(tǒng)時(shí)，要重點(diǎn)考量可視化流程模型的再造能力、各系統(tǒng)間的集成能力、二次開(kāi)發(fā)的開(kāi)放性，與移動(dòng)辦公的對(duì)接性能等各方面因素，實(shí)現(xiàn)利用BPM流程平臺(tái)進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)整合的初衷。相信在流程管理系統(tǒng)化之風(fēng)下，未來(lái)中國(guó)企業(yè)將占用更多核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，向以技術(shù)密集型為主的高端裝備制造業(yè)之路邁進(jìn)。
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