反對(duì)KPI之前，你真的了解KPI嗎？
從2015年開(kāi)始，管理學(xué)上最高頻出現(xiàn)的詞就非“KPI主義”莫屬了。
當(dāng)一個(gè)才從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生也可以說(shuō)出組織轉(zhuǎn)型的方向是扁平化、分布式、無(wú)邊界、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型方向似乎已經(jīng)成為了共識(shí)，而與傳統(tǒng)組織相關(guān)的KPI主義就成為了千夫所指。
對(duì)于KPI主義的抱怨實(shí)在太多
2007年1月，索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠的一篇《績(jī)效主義毀了索尼》（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）吹響了進(jìn)攻的號(hào)角。他認(rèn)為，績(jī)效主義讓員工被金錢(qián)、升職所吸引，過(guò)于關(guān)注績(jī)效數(shù)字，而失去了“內(nèi)在的動(dòng)機(jī)”，因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)新精神，團(tuán)隊(duì)精神……
一度創(chuàng)造奇跡的小米，其創(chuàng)始人雷軍從團(tuán)隊(duì)成軍之初就強(qiáng)調(diào)“去KPI”。在金山實(shí)施過(guò)事無(wú)巨細(xì)的管理，但公司上市后股價(jià)依然被百度、騰訊碾壓，雷布斯認(rèn)定這種KPI主義不能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值，于是走上了一條新路。2016年1月，小米召開(kāi)名為“2016小米鬧天宮”的年會(huì)，雷布斯宣稱(chēng)：“我們決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去KPI’的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開(kāi)開(kāi)心心地做事�！�
魏澤西事件后，巨頭百度的掌門(mén)人李彥宏也出了反思。他在名為《勿忘初心，不負(fù)夢(mèng)想》的內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶(hù)體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴(lài)，我們與用戶(hù)漸行漸遠(yuǎn)……”
KPI主義究竟錯(cuò)在哪里？
回顧管理的歷史，我們就可以發(fā)現(xiàn)，科層制和KPI主義并非一開(kāi)始就是萬(wàn)惡的，它們絕對(duì)適應(yīng)了那個(gè)時(shí)代。
猶如金字塔形態(tài)的科層組織的存在是為了適應(yīng)以福特制為代表的大生產(chǎn)（Mass Production）模式。因?yàn)�，這個(gè)時(shí)代的企業(yè)目標(biāo)是相對(duì)單一的，即生產(chǎn)并銷(xiāo)售“標(biāo)準(zhǔn)品”。
所以，伴隨科層制出現(xiàn)的“管理模式”也非常明確——威權(quán)在頂層，逐級(jí)向下授權(quán)，頂層設(shè)定目標(biāo)，向下分解目標(biāo)，確保人人身上有責(zé)任，每個(gè)責(zé)任有考核，每個(gè)考核有兌現(xiàn)（升職、薪酬發(fā)放等）。
KPI主義究竟做錯(cuò)了什么，導(dǎo)致實(shí)踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指？
其一，基于KPI的績(jī)效考核工具本身存在瑕疵。
基于KPI的考核最大的問(wèn)題在于，這種考核是“不精準(zhǔn)”，不能量化出“真實(shí)貢獻(xiàn)”的。
一來(lái)，后臺(tái)部門(mén)的工作本來(lái)就存在定性大于定量的現(xiàn)象，職能部門(mén)的考核是千古難題，考來(lái)考去，考到最后就只留下一個(gè)指標(biāo)叫作“領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意”了。
二來(lái)，確定指標(biāo)的方式一般是“下級(jí)上報(bào)，上級(jí)審定”，但上下級(jí)之間的信息始終不對(duì)稱(chēng)，下級(jí)總有辦法對(duì)付你，要么就是不給上報(bào)關(guān)鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問(wèn)題（報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)），要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒(méi)問(wèn)題，但被考核者喊冤，說(shuō)客觀條件不好……這樣一來(lái)，工具本身的問(wèn)題導(dǎo)致考核落地不下去，并往往被企業(yè)架空，結(jié)果大多考核KPI的企業(yè)都走走形式，對(duì)大家都是平均給分。
其二，時(shí)代的變換導(dǎo)致KPI主義過(guò)時(shí)。
KPI主義帶來(lái)了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作”，而忘記了目的是什么。
當(dāng)企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字，所有人就會(huì)被數(shù)字驅(qū)動(dòng)，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字；企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶(hù)的滿(mǎn)意，只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡(jiǎn)單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)攤薄單位成本，拉出利潤(rùn)空間。但是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要求的卻是個(gè)性品，追求的是各個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、員工作為價(jià)值節(jié)點(diǎn)充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(jì)（以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場(chǎng)，不管用戶(hù)，就會(huì)導(dǎo)致組織僵化，無(wú)法充分互聯(lián)，失去匹配市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。
舉例來(lái)說(shuō)，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后，針對(duì)三四線(xiàn)城市的物流服務(wù)有強(qiáng)烈需求，而市場(chǎng)上又缺乏足夠的服務(wù)。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經(jīng)營(yíng)權(quán)限的公司或模擬公司），將海爾在全國(guó)6000多家的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)改造成了配送點(diǎn)。這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)有人（服務(wù)人員），有車(chē)（配送車(chē)輛），完全可以提供配送服務(wù)，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質(zhì)服務(wù)。結(jié)果，他們的服務(wù)果然“一炮而紅”，2016年，這個(gè)小微預(yù)計(jì)可以完成19億元營(yíng)收的目標(biāo)。
這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰(shuí)會(huì)主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)用戶(hù)需求，即使發(fā)現(xiàn)了，是不是也會(huì)視而不見(jiàn)？道理很簡(jiǎn)單，誰(shuí)發(fā)現(xiàn)的誰(shuí)去做，做了不一定有回報(bào)（因?yàn)榕cKPI無(wú)關(guān)），做錯(cuò)了，一定有懲罰（給企業(yè)造成了損失）。在這種“盤(pán)子洗得越多，越有可能摔碎”的氛圍下，企業(yè)是一定會(huì)失去創(chuàng)新和激情的。
那些關(guān)于KPI主義的誤讀……
眼下，“去KPI主義”儼然已經(jīng)成為了談?wù)摴芾淼母鹘缛耸康摹罢握_”。但是，喜歡貼標(biāo)簽真的就等于搞懂什么是KPI主義了么？
對(duì)員工有要求＝KPI主義？
對(duì)于員工有KPI要求會(huì)讓他們感覺(jué)到壓力，但是，完全沒(méi)有壓力員工就會(huì)有創(chuàng)造力嗎？要明確的是，企業(yè)是做經(jīng)營(yíng)，不是做慈善。企業(yè)最大的善良在于為員工搭建出施展才華的平臺(tái)，而員工最大的善良在于在平臺(tái)上釋放自我的才華，不要浪費(fèi)企業(yè)投入資源的成本（甚至機(jī)會(huì)成本）。
員工加班＝KPI主義？
有人認(rèn)為KPI主義壓迫員工，導(dǎo)致員工超負(fù)荷工作。但是，優(yōu)秀的企業(yè)哪個(gè)不加班？海爾、蘇寧、華為、中興………中國(guó)數(shù)得著的幾家年?duì)I收千億級(jí)的民營(yíng)企業(yè)哪個(gè)不是以加班著稱(chēng)的？
海爾張瑞敏帶頭主持高管的周六會(huì)，所有高管的工作安排全部繞開(kāi)周六；蘇寧被稱(chēng)為“夜總會(huì)”，全員拼搏，蘇獅同心，深夜開(kāi)會(huì)是常事；華為員工打地鋪的裝備是標(biāo)配，甚至有過(guò)“過(guò)勞死”；中興強(qiáng)調(diào)“拼搏奉獻(xiàn)”，職能部門(mén)被當(dāng)作咨詢(xún)公司來(lái)用，每年承接若干個(gè)項(xiàng)目，還都要求交付高標(biāo)準(zhǔn)的成果……
所謂讓員工加班的公司都是無(wú)能的，不過(guò)是沒(méi)有做過(guò)企業(yè)、做過(guò)管理的人一種烏托邦式的浪漫主義情懷而已。真正能夠讓員工心甘情愿持續(xù)加班的企業(yè)，全部都是通過(guò)激勵(lì)機(jī)制為員工支付了“對(duì)價(jià)”的，而這種激勵(lì)機(jī)制正是人家的核心競(jìng)爭(zhēng)力。員工不傻，老板又不是奴隸主，員工要是心不甘情不愿，不可能長(zhǎng)期持續(xù)加班，最多不過(guò)就是離開(kāi)這家企業(yè)罷了。
目標(biāo)數(shù)據(jù)化＝KPI主義？
有人認(rèn)為，目標(biāo)數(shù)據(jù)化（KPI化）會(huì)讓企業(yè)只關(guān)心數(shù)字而忘記了目的，變得冰冷。但我們可以想想，如果企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)結(jié)果不用數(shù)據(jù)來(lái)量化，那會(huì)怎樣？顯然，徹底去KPI的管理中，什么都是云里霧里，管理者和被管理者都可以腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里。
顯然，我們不應(yīng)該反對(duì)目標(biāo)數(shù)據(jù)化（KPI化），頻繁地對(duì)于目標(biāo)數(shù)字的達(dá)成情況進(jìn)行回顧也絕對(duì)是有必要的。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注經(jīng)營(yíng)結(jié)果，也只有把數(shù)據(jù)化的經(jīng)營(yíng)結(jié)果頻繁回顧，才能幫助企業(yè)做出正確的決策。
華為的無(wú)邊界集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（他們叫做IPD）在每個(gè)流程節(jié)點(diǎn)上都有DCP（檢查點(diǎn)），要進(jìn)行概念決策（CDCP）、計(jì)劃決策（PDCD）、可獲得性決策（ADCP）、生命周期終止決策（LEDCP），各種看似繁瑣的數(shù)據(jù)化決策確保各方面綜合效益最大化，而不是讓研發(fā)埋頭玩科學(xué)或情懷。所以，華為才會(huì)成為今天年?duì)I收近4000億元的巨頭。
企業(yè)應(yīng)該反對(duì)的是事無(wú)巨細(xì)，管控到過(guò)程每一個(gè)細(xì)節(jié)的KPI主義，那是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在這些細(xì)節(jié)上浪費(fèi)管理成本，還會(huì)因?yàn)榻┗C(jī)會(huì)。但是，如果用“反對(duì)KPI主義”的大棒反對(duì)一切考核，反對(duì)員工投入工作，反對(duì)企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)化……那所有做管理的人，信奉的就不應(yīng)該是德魯克，而應(yīng)該是王林、李一們。
其實(shí)，KPI無(wú)罪，運(yùn)用KPI，不是要讓企業(yè)去做所謂的“標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作”，也不是要讓管理者追著被管理者的屁股后面跑……真正的KPI，是要讓員工自己運(yùn)用數(shù)字來(lái)驅(qū)動(dòng)自己，猶如看著apple watch上的訓(xùn)練目標(biāo)完成計(jì)劃。
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