反對KPI之前，你真的了解KPI嗎？
從2015年開始，管理學(xué)上最高頻出現(xiàn)的詞就非“KPI主義”莫屬了。
當(dāng)一個才從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生也可以說出組織轉(zhuǎn)型的方向是扁平化、分布式、無邊界、網(wǎng)絡(luò)化時，傳統(tǒng)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型方向似乎已經(jīng)成為了共識，而與傳統(tǒng)組織相關(guān)的KPI主義就成為了千夫所指。
對于KPI主義的抱怨實(shí)在太多
2007年1月，索尼前常務(wù)理事、機(jī)器人研發(fā)負(fù)責(zé)人土井利忠的一篇《績效主義毀了索尼》（文章署的是他的筆名“天外伺郎”）吹響了進(jìn)攻的號角。他認(rèn)為，績效主義讓員工被金錢、升職所吸引，過于關(guān)注績效數(shù)字，而失去了“內(nèi)在的動機(jī)”，因此也失去了激情、挑戰(zhàn)精神，創(chuàng)新精神，團(tuán)隊(duì)精神……
一度創(chuàng)造奇跡的小米，其創(chuàng)始人雷軍從團(tuán)隊(duì)成軍之初就強(qiáng)調(diào)“去KPI”。在金山實(shí)施過事無巨細(xì)的管理，但公司上市后股價依然被百度、騰訊碾壓，雷布斯認(rèn)定這種KPI主義不能為企業(yè)帶來價值，于是走上了一條新路。2016年1月，小米召開名為“2016小米鬧天宮”的年會，雷布斯宣稱：“我們決定繼續(xù)堅(jiān)持‘去KPI’的戰(zhàn)略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事�！�
魏澤西事件后，巨頭百度的掌門人李彥宏也出了反思。他在名為《勿忘初心，不負(fù)夢想》的內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)：“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業(yè)績增長凌駕于用戶體驗(yàn)，簡單經(jīng)營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠(yuǎn)……”
KPI主義究竟錯在哪里？
回顧管理的歷史，我們就可以發(fā)現(xiàn)，科層制和KPI主義并非一開始就是萬惡的，它們絕對適應(yīng)了那個時代。
猶如金字塔形態(tài)的科層組織的存在是為了適應(yīng)以福特制為代表的大生產(chǎn)（Mass Production）模式。因?yàn)�，這個時代的企業(yè)目標(biāo)是相對單一的，即生產(chǎn)并銷售“標(biāo)準(zhǔn)品”。
所以，伴隨科層制出現(xiàn)的“管理模式”也非常明確——威權(quán)在頂層，逐級向下授權(quán)，頂層設(shè)定目標(biāo)，向下分解目標(biāo)，確保人人身上有責(zé)任，每個責(zé)任有考核，每個考核有兌現(xiàn)（升職、薪酬發(fā)放等）。
KPI主義究竟做錯了什么，導(dǎo)致實(shí)踐界的猛烈炮轟，變成千夫所指？
其一，基于KPI的績效考核工具本身存在瑕疵。
基于KPI的考核最大的問題在于，這種考核是“不精準(zhǔn)”，不能量化出“真實(shí)貢獻(xiàn)”的。
一來，后臺部門的工作本來就存在定性大于定量的現(xiàn)象，職能部門的考核是千古難題，考來考去，考到最后就只留下一個指標(biāo)叫作“領(lǐng)導(dǎo)滿意”了。
二來，確定指標(biāo)的方式一般是“下級上報，上級審定”，但上下級之間的信息始終不對稱，下級總有辦法對付你，要么就是不給上報關(guān)鍵的KPI，要么就是KPI正確但數(shù)據(jù)有問題（報喜不報憂），要么就是KPI和數(shù)據(jù)都沒問題，但被考核者喊冤，說客觀條件不好……這樣一來，工具本身的問題導(dǎo)致考核落地不下去，并往往被企業(yè)架空，結(jié)果大多考核KPI的企業(yè)都走走形式，對大家都是平均給分。
其二，時代的變換導(dǎo)致KPI主義過時。
KPI主義帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業(yè)流連于自己的“標(biāo)準(zhǔn)化動作”，而忘記了目的是什么。
當(dāng)企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都變成了冰冷的數(shù)字，所有人就會被數(shù)字驅(qū)動，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業(yè)的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數(shù)字；企業(yè)的管理層也忘記了企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造用戶的滿意，只管數(shù)字；資本方也喜歡從簡單的數(shù)字中解讀企業(yè)的“基本面”，倒逼企業(yè)大干快上，殺雞取卵……
工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代要求的是標(biāo)準(zhǔn)品，追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)攤薄單位成本，拉出利潤空間。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代要求的卻是個性品，追求的是各個部門、團(tuán)隊(duì)、員工作為價值節(jié)點(diǎn)充分互聯(lián)的范圍經(jīng)濟(jì)（以及形成的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）。如果企業(yè)恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導(dǎo)致組織僵化，無法充分互聯(lián)，失去匹配市場的機(jī)會。
舉例來說，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創(chuàng)客是可以發(fā)起“連接”的。幾位員工發(fā)現(xiàn)電商崛起后，針對三四線城市的物流服務(wù)有強(qiáng)烈需求，而市場上又缺乏足夠的服務(wù)。因此，他們成立了“電商物流小微”（具有經(jīng)營權(quán)限的公司或模擬公司），將海爾在全國6000多家的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)改造成了配送點(diǎn)。這些服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)有人（服務(wù)人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務(wù)，甚至基于他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質(zhì)服務(wù)。結(jié)果，他們的服務(wù)果然“一炮而紅”，2016年，這個小微預(yù)計可以完成19億元營收的目標(biāo)。
這就是典型的組織柔性形成的商業(yè)模式創(chuàng)新。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會主動去發(fā)現(xiàn)用戶需求，即使發(fā)現(xiàn)了，是不是也會視而不見？道理很簡單，誰發(fā)現(xiàn)的誰去做，做了不一定有回報（因?yàn)榕cKPI無關(guān)），做錯了，一定有懲罰（給企業(yè)造成了損失）。在這種“盤子洗得越多，越有可能摔碎”的氛圍下，企業(yè)是一定會失去創(chuàng)新和激情的。
那些關(guān)于KPI主義的誤讀……
眼下，“去KPI主義”儼然已經(jīng)成為了談?wù)摴芾淼母鹘缛耸康摹罢握_”。但是，喜歡貼標(biāo)簽真的就等于搞懂什么是KPI主義了么？
對員工有要求＝KPI主義？
對于員工有KPI要求會讓他們感覺到壓力，但是，完全沒有壓力員工就會有創(chuàng)造力嗎？要明確的是，企業(yè)是做經(jīng)營，不是做慈善。企業(yè)最大的善良在于為員工搭建出施展才華的平臺，而員工最大的善良在于在平臺上釋放自我的才華，不要浪費(fèi)企業(yè)投入資源的成本（甚至機(jī)會成本）。
員工加班＝KPI主義？
有人認(rèn)為KPI主義壓迫員工，導(dǎo)致員工超負(fù)荷工作。但是，優(yōu)秀的企業(yè)哪個不加班？海爾、蘇寧、華為、中興………中國數(shù)得著的幾家年?duì)I收千億級的民營企業(yè)哪個不是以加班著稱的？
海爾張瑞敏帶頭主持高管的周六會，所有高管的工作安排全部繞開周六；蘇寧被稱為“夜總會”，全員拼搏，蘇獅同心，深夜開會是常事；華為員工打地鋪的裝備是標(biāo)配，甚至有過“過勞死”；中興強(qiáng)調(diào)“拼搏奉獻(xiàn)”，職能部門被當(dāng)作咨詢公司來用，每年承接若干個項(xiàng)目，還都要求交付高標(biāo)準(zhǔn)的成果……
所謂讓員工加班的公司都是無能的，不過是沒有做過企業(yè)、做過管理的人一種烏托邦式的浪漫主義情懷而已。真正能夠讓員工心甘情愿持續(xù)加班的企業(yè)，全部都是通過激勵機(jī)制為員工支付了“對價”的，而這種激勵機(jī)制正是人家的核心競爭力。員工不傻，老板又不是奴隸主，員工要是心不甘情不愿，不可能長期持續(xù)加班，最多不過就是離開這家企業(yè)罷了。
目標(biāo)數(shù)據(jù)化＝KPI主義？
有人認(rèn)為，目標(biāo)數(shù)據(jù)化（KPI化）會讓企業(yè)只關(guān)心數(shù)字而忘記了目的，變得冰冷。但我們可以想想，如果企業(yè)內(nèi)各個部門的經(jīng)營結(jié)果不用數(shù)據(jù)來量化，那會怎樣？顯然，徹底去KPI的管理中，什么都是云里霧里，管理者和被管理者都可以腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里。
顯然，我們不應(yīng)該反對目標(biāo)數(shù)據(jù)化（KPI化），頻繁地對于目標(biāo)數(shù)字的達(dá)成情況進(jìn)行回顧也絕對是有必要的。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注經(jīng)營結(jié)果，也只有把數(shù)據(jù)化的經(jīng)營結(jié)果頻繁回顧，才能幫助企業(yè)做出正確的決策。
華為的無邊界集成產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)（他們叫做IPD）在每個流程節(jié)點(diǎn)上都有DCP（檢查點(diǎn)），要進(jìn)行概念決策（CDCP）、計劃決策（PDCD）、可獲得性決策（ADCP）、生命周期終止決策（LEDCP），各種看似繁瑣的數(shù)據(jù)化決策確保各方面綜合效益最大化，而不是讓研發(fā)埋頭玩科學(xué)或情懷。所以，華為才會成為今天年?duì)I收近4000億元的巨頭。
企業(yè)應(yīng)該反對的是事無巨細(xì)，管控到過程每一個細(xì)節(jié)的KPI主義，那是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物，只會導(dǎo)致企業(yè)在這些細(xì)節(jié)上浪費(fèi)管理成本，還會因?yàn)榻┗C(jī)會。但是，如果用“反對KPI主義”的大棒反對一切考核，反對員工投入工作，反對企業(yè)目標(biāo)數(shù)據(jù)化……那所有做管理的人，信奉的就不應(yīng)該是德魯克，而應(yīng)該是王林、李一們。
其實(shí)，KPI無罪，運(yùn)用KPI，不是要讓企業(yè)去做所謂的“標(biāo)準(zhǔn)動作”，也不是要讓管理者追著被管理者的屁股后面跑……真正的KPI，是要讓員工自己運(yùn)用數(shù)字來驅(qū)動自己，猶如看著apple watch上的訓(xùn)練目標(biāo)完成計劃。
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