國內(nèi)企業(yè)ERP實施的能力成熟度分析
由于ERP實施中涉及到應用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式及其對ERP系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質(zhì)量、ERP軟件供應商的內(nèi)部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應商合作成立的項目組織的責任分工等關(guān)鍵領(lǐng)域的眾多活動，我國企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)的過程中遇到了非常多的問題，也獲得了豐富的經(jīng)驗教訓。
本文通過總結(jié)實地調(diào)查30多家企業(yè)ERP實施的成功因素和失敗教訓，借鑒國內(nèi)外ERP實施的成功因素法，把軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業(yè)實施ERP的實施能力測評中，提供企業(yè)一個基于過程改進的"ERP實施的能力成熟度模型"，把企業(yè)ERP實施的能力成熟度用原始級、可重復級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級來區(qū)分，以求ERP應用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施的能力成熟度評估，加強關(guān)鍵活動領(lǐng)域的關(guān)鍵活動的質(zhì)量控制，使得ERP實施中涉及到的企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP系統(tǒng)的需求分析、ERP軟件的質(zhì)量考察、ERP軟件供應商的內(nèi)部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項目的全面管理、企業(yè)和ERP供應商合作成立的項目組織的責任分工等眾多活動嚴格按照計劃進行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預料實施結(jié)果與計劃的吻合程度，促進企業(yè)針對實施標準進行持續(xù)的過程改進，提高ERP軟件實施的質(zhì)量，促進企業(yè)管理模式的更新，使得企業(yè)按時、按預算、按效果地完成ERP管理工程。
一、ERP系統(tǒng)和ERP實施的主要問題分析
國際著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)Gartner Group 在90年代初期定義了ERP系統(tǒng)，指出ERP系統(tǒng)是一個根據(jù)訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進行規(guī)劃和財務核算的信息系統(tǒng)，并且強調(diào)ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)，而且采用了先進的信息技術(shù)。這是因為ERP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設備、勞動力等制造資源的范圍，覆蓋了供應商的資源、客戶資源、企業(yè)多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會計資源、設備預維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應用范圍從制造業(yè)擴散到了零售業(yè)、服務業(yè)、銀行業(yè)、電信夜、政府機關(guān)和學校等事業(yè)部門，通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務器結(jié)構(gòu)、計算機輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是一項管理創(chuàng)新工程，是一項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。
由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機，而且涉及到企業(yè)財務應收應付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現(xiàn)，同時還要對實施本身的管理變革進行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項目的開展。我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗，因此很難對實施質(zhì)量進行把關(guān)。通過近三年對30余家MRPII/ERP應用企業(yè)、十多家中外ERP軟件公司的實地調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當今我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)存在以下幾個問題：
這主要有下面幾個原因：
1、 外來詞匯多設置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實施，而且涉及到經(jīng)濟利益和商業(yè)機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BRP、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。
2、 國外ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實施方法,但是難以完全貼近我國企業(yè)的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實施顧問水平有高有低、企業(yè)管理水平的低落和人員素質(zhì)不高、實施經(jīng)費不足、培訓不力等眾多因素使得項目執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。因此，由于我國企業(yè)的生產(chǎn)計劃模式的復雜以及市場的不確定性大，多數(shù)企業(yè)的ERP應用主要是財務管理和管理會計的功能用得最好，因此在實施過程中一期工程主要是在財務總帳、應收應付、管理會計、物料管理等核心模塊的實施上，后續(xù)的二期工程難以開展。企業(yè)在ERP實施過程中涉及到的業(yè)務流程重組也主要是圍繞上述幾個會計和物料模塊展開，全面的流程重組還難以實現(xiàn)。
3、 國內(nèi)眾多ERP企業(yè)管理軟件商有豐富的ERP實施經(jīng)驗,但無科學規(guī)范的實施方法，反映出ERP軟件公司內(nèi)部管理的薄弱和對ERP實施中的管理問題不重視。有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認為ERP實施和項目管理是一個概念。還有某些ERP軟件商設立了自己的ERP實施方法，但是由于企業(yè)內(nèi)部培訓不足和實施能手缺乏，對于項目實施過程中的關(guān)鍵業(yè)務活動沒有落實，尤其是對企業(yè)新舊業(yè)務流程的對比缺乏詳細的描述，ERP實施變成了主要是對軟件的技術(shù)支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數(shù)據(jù)初始化、上線等生命周期中的后續(xù)階段進行處理，導致項目變成了軟件實施，而沒有針對管理進行變革，實施的風險增加，稍有不慎就導致ERP項目的失敗。
4、 ERP軟件商、提供業(yè)務流程重組的咨詢公司、政府部門提供的ERP服務、倡導第三方監(jiān)督的監(jiān)理商都從自己的角度發(fā)表ERP實施建議和經(jīng)驗，但是企業(yè)由于不能全面看到具體的實施周期，使得企業(yè)不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。
通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業(yè)加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業(yè)采用工程管理的方法和項目監(jiān)督的機制來如期完成項目。
二、SW-CMM模型移植到ERP實施中的可行性分析
麥當勞對世界的貢獻不僅是漢堡包，而是它的創(chuàng)始人把福特汽車公司的大批量流水生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入到了飲食服務業(yè)。而1987年美國卡內(nèi)基梅隆大學軟件工程研究所倡導的軟件生產(chǎn)能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)則把標準化大批量流水生產(chǎn)模式由服務業(yè)引入到了軟件制造業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標準化的生產(chǎn)。SW-CMM模型把軟件的過程能力設置為軟件開發(fā)和生產(chǎn)過程本身的透明化、規(guī)范化和運行的強制化，能力的成熟意味著結(jié)果可以重復，而這由于企業(yè)組織采用了成熟的軟件過程、付出了可以驗證的努力。
由于ERP實施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)變革等智力活動的生產(chǎn)，同樣可以把單件小批量的生產(chǎn)模式通過生產(chǎn)過程的標準化和質(zhì)量控制而提高生產(chǎn)能力。也就是說，可以通過對ERP實施過程的透明化、規(guī)范化和運行的強制化得到可重復的實施效果。在對前幾年考察的30多家企業(yè)ERP實施過程進行歸納的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在提出我國企業(yè)ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM（Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation）。即ERP實施過程中的實施能力是可以通過成熟的實施過程、可驗證的努力而得到預期的實施效果，而且可以對實施過程中關(guān)鍵活動領(lǐng)域的質(zhì)量控制的深淺不同對ERP實施進行分級評估。
1、ERP實施是對SW-CMM模型的擴展
由于ERP系統(tǒng)首先是對企業(yè)管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法設計成軟件、最后通過軟件實施到管理思想和方法移植到企業(yè)中，進而帶動企業(yè)管理水平的提升。ERP軟件的開發(fā)和實施是可以用SW-CMM模型來控制的，是SW-CMM模型的在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域的運用。這是因為ERP的實施過程是對ERP軟件進行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉(zhuǎn)化為ERP成品的過程，是ERP軟件項目生命周期的后半生的實現(xiàn)。因此，可以說ERP-CMM模型是SW-ERP模型的擴展。這是因為ERP軟件實施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應用企業(yè)三個合作者的各自的管理模式，是一個動態(tài)交互的過程。
2、ERP實施能力成熟度模型概括了近年來的實施成功因素分析
ERP實施能力成熟度模型的提出借鑒了近年來國內(nèi)外ERP實施的成功因素分析方法。首先，模型借鑒了APICS的MRPII系統(tǒng)ABCD評級標準。其次，借鑒了"向ERP失敗學習的學習曲線"，對國外學者提出的"企業(yè)實施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程"進行了揚棄。再次，對近兩年來國外學者引入社會學領(lǐng)域的變革管理并且研究企業(yè)文化、社會文化對實施ERP的影響進行了分析。最后，對我國近兩年眾多企業(yè)的ERP實施的成功因素進行了歸納，對從ERP應用企業(yè)角度、從ERP軟件商角度、從ERP咨詢公司角度總結(jié)的ERP實施經(jīng)驗和失敗教訓進行了提煉。
3、強調(diào)對ERP實施過程的動態(tài)管理
ERP實施過程是軟件實施過程為主線，而且是眾多成功因素動態(tài)作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發(fā)現(xiàn)軟件實施都是質(zhì)量管理的范疇，而且可以對ERP實施的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵領(lǐng)域進行類比，因此，ERP實施的能力成熟度模型ERP-CMM從軟件開發(fā)和項目管理兩個角度來動態(tài)控制ERP實施的質(zhì)量。
4、ERP實施的能力成熟度模型
類似于軟件能力成熟度模型，ERP實施的能力成熟度模型主要用來評估ERP應用企業(yè)、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實施能力和改進ERP實施質(zhì)量的管理方法，目的是幫助實施各方對ERP實施工程的關(guān)鍵活動進行管理和質(zhì)量改進，保證按時、不超預算地完成ERP項目。企業(yè)實施ERP的能力成熟度模型同樣可以把實施過程的成熟等級劃分為初始級、可重復級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級，從而為企業(yè)從單項ERP功能擴散到綜合性的ERP功能提供了改進的路徑，也為ERP實施活動的控制提供了標準和質(zhì)量控制點。
ERP實施能力存在從低到高的階梯式改進路徑，評估能力成熟度可以從關(guān)鍵活動領(lǐng)域及其活動能力兩個方面進行測量，活動領(lǐng)域包括企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織。每個活動領(lǐng)域還包括相應的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結(jié)果的對比，出現(xiàn)偏差需要進行備注。針對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)時關(guān)鍵活動領(lǐng)域的多少和關(guān)鍵活動的多少可以對企業(yè)的ERP實施的成熟度進行評估。例如，沒有對現(xiàn)有企業(yè)流程進行描述、對購買回來的ERP系統(tǒng)沒有事先進行流程定義和軟件測試，那么依據(jù)過程控制的質(zhì)量標準，則該項目的實施能力成熟度一般是低于已定義級，存在文檔不全、項目后續(xù)擴散苦難等風險。而為了達到已定義級別，那么企業(yè)需要提高關(guān)鍵活動領(lǐng)域的控制質(zhì)量，加強實施隊伍的業(yè)務水平、彌補前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。
又如，ERP選型中的具體活動包括企業(yè)ERP項目小組的成立、企業(yè)ERP目標和需求確立、ERP軟件商的公司資信調(diào)查、ERP軟件的質(zhì)量合格情況、ERP軟件產(chǎn)品的演示和樣板客戶的調(diào)查、審核ERP解決方案的技術(shù)開發(fā)平臺、合同費用、實施人員和實施計劃、各個ERP模塊的功能需求定義和事實進度、ERP軟件公司的合作伙伴關(guān)系、ERP軟件選型的評比和論證、選型文檔的記錄、保存等。具體內(nèi)容可以參考文獻1。此外，關(guān)鍵領(lǐng)域的主要活動由于篇幅所限制，在以后的論文中再詳細定義。
評估能力成熟度的活動能力則依據(jù)活動是否達到規(guī)定的要求而進行劃分，活動不全則活動的能力成熟度低，反之則高。因此，可以對活動能力成熟度按照百分制分四個等級來劃分，例如第一等級為沒有做到，計0到15分，部分做到計16到50分，大部分做到計為51到85分，全部做到計為86到100分。依據(jù)各個活動領(lǐng)域及其活動的重要程度也可以設置權(quán)重，最后再計算總分。針對上述五個領(lǐng)域的關(guān)鍵活動的累計分數(shù)再對整個ERP項目的能力成熟度進行總分評定。這樣，一般可以對ERP實施的能力成熟度劃分為五個層次，劃分為原始級、可重復級、已定義級、管理級和可優(yōu)化級。實施的能力成熟度越高，項目過程就控制得越好，計劃與實際就越吻合。
對于企業(yè)的ERP實施能力可以依據(jù)項目進展進行測評，例如可以進行訪談以下問題確立企業(yè)的ERP實施的標準：
1、 企業(yè)實施ERP的決策過程如何？企業(yè)高級管理者對實施ERP的方針是什么？
2、 企業(yè)實施ERP的計劃是什么？軟件開發(fā)和維護計劃是什么？ERP實施質(zhì)量的保證計劃是什么？ERP軟件功能的具體配置如何？ERP實施的管理計劃如何？ERP實施的風險評估計劃如何？
3、 ERP實施過程的描述、規(guī)程和文檔管理如何？
4、 ERP應用部門和ERP軟件商和咨詢機構(gòu)的分工如何？分工更改后是否對實施計劃和工作過程的結(jié)果做出必要的調(diào)整？
5、 項目組成員是否受到與項目分工相匹配的培訓？
6、 是否按時測量依據(jù)項目分工而進行的活動的進展？是否對提議的、尚未解決的、已批準的、納入實施的活動進行動態(tài)滾動管理？
7、 項目的分工是否受到項目委員會的綜合考評？
8、 項目的規(guī)模、成本和進度是否已經(jīng)文檔花？
9、 項目計劃是否對將進行的活動和各個項目參與者對項目的約定文檔話？
10、所有受影響的組和個人對于ERP實施有關(guān)的工作是否同意并作出承諾？是否有獎罰措施？
11、是否為ERP實施提供足夠的資源？資金和有經(jīng)驗的實施人員是否到位？
12、是否設立項目進展的里程碑？是否對計劃和完成情況進行比較？項目經(jīng)理是否即定期又依據(jù)主要進展來計劃項目的活動？
13、項目的進度、規(guī)模成本等實際結(jié)果是否與項目計劃進行比較？
14、當實際結(jié)果明顯偏離項目計劃時是否采取糾正措施？
15、所有受到影響的實施小組和個人是否同意對項目的更改？
16、是否有書面的項目方針？是否遵循書面的項目實施和跟蹤組織方針？
17、是否安排項目中的某個人專門負責跟蹤項目的工作量、進度和預算？
18、是否用定量化的指標來確定項目實施的狀態(tài)？是否計算跟蹤所花費的總工作量？
19、高級管理者是否定期參與評審項目的跟蹤和監(jiān)督活動？
20、高級管理者是否對項目功能、待解決的問題、項目風險和參與項目的行動內(nèi)容進行定期審核？
三、ERP實施的初始級
ERP實施的初始級是定義了ERP系統(tǒng)的輸入、輸出和實施范圍，即知道要買ERP系統(tǒng)的模塊、要實施哪些模塊，而怎么實施、ERP模塊里到底有什么不知道，實施過程是個黑箱，理由是"這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試？"。因此，初始級的ERP實施項目處于未加詳細定義的無序過程中，系統(tǒng)的實施進度、預算、ERP功能、ERP實施的質(zhì)量不可預測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發(fā)的陷阱里。初始級別的ERP實施是混亂的，這主要表現(xiàn)在五個關(guān)鍵活動領(lǐng)域"ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織"的能力成熟度都不高，前期準備工作不充分導致后續(xù)工作難以展開。
首先，初始級的企業(yè)雖然也成立了項目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統(tǒng)，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業(yè)做什么就購買了ERP系統(tǒng)，因此，ERP系統(tǒng)的引進僅僅被企業(yè)少數(shù)幾個管理人員認同，沒有發(fā)動管理人員對整個系統(tǒng)進行消化，企業(yè)也沒有備足實施人員和后續(xù)資金就上了ERP系統(tǒng)。更有甚者為了追趕時髦、為企業(yè)炒作而上國外先進的ERP系統(tǒng)，風頭過后才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的流程要求嚴格、而企業(yè)消化不了、也伺候不起，只好對系統(tǒng)作冷處理。這就是國外先進的ERP系統(tǒng)在我國某些企業(yè)實施失敗的主要原因。
此外，初始級的企業(yè)還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，存在程序缺陷。某些小型ERP軟件公司的產(chǎn)品不成熟、屬于小規(guī)模試制階段，難以駕御ERP軟件實施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項目進行管理監(jiān)控和質(zhì)量考核的內(nèi)部管理機制。因此當ERP項目遇到阻力和實施困難時，ERP公司往往發(fā)揮實施人員和編程高手的能力進行二次開發(fā)，使得整個項目陷于企業(yè)的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理模式的改進、陷入系統(tǒng)編程和測試上、把原有的ERP系統(tǒng)功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項目失控的標志。
此外，初始級的企業(yè)在項目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實施環(huán)境和維護環(huán)境，整個項目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實施主力不能如期完成任務，企業(yè)領(lǐng)導就換人，使得項目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項目負責人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續(xù)擴大實施的戰(zhàn)果。因此，初始級的實施成功一般付出了超過預算和超過工期的代價，而且是在項目組織上往往讓信息主觀感到"先任信息主管成為烈士后自己才革命成功。" 此外，初始級別的ERP項目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實施能手的開發(fā)經(jīng)驗，如果能干的實施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，項目就進入接近癱瘓的狀態(tài)。
四、ERP實施的可重復級
ERP實施的可重復級主要是基于以往管理項目的經(jīng)驗來計劃和管理新的ERP項目，項目組成員總結(jié)了初始級的經(jīng)驗，提煉了過去項目過程控制的質(zhì)量保證內(nèi)容。可重復級積累了兩方面的經(jīng)驗，即企業(yè)對實施企業(yè)管理軟件有了經(jīng)驗，也吸收了過去的經(jīng)驗教訓，而且ERP軟件公司也成功地實施過幾個ERP項目，企業(yè)和ERP軟件公司對整個ERP實施過程達到了制度化、紀律化、可重復的程度。這主要表現(xiàn)在項目經(jīng)理能夠?qū)Τ杀�、進度和ERP的功能負責，出現(xiàn)問題時可以采取糾偏措施，項目可以達到原來承諾的程度。但是，在可重復級也存在問題，主要是"ERP選型、ERP實施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項目管理、ERP項目組織"的五個關(guān)鍵活動領(lǐng)域的能力成熟度前兩項比初始級有了提高、而后三項還是偏低。
首先，可重復級的企業(yè)由于資金限制還難以請咨詢公司進行項目咨詢，而且ERP軟件公司由于本身規(guī)模小還難以與咨詢公司建立起合作伙伴關(guān)系，因此整個ERP項目建立的實施策略以及為實施策略而制定的具體措施主要是針對ERP軟件本身，而較少涉及到對企業(yè)新舊業(yè)務流程的對比分析，使得整個項目以計算機部門的人員為主，難以在制造、財務、銷售等重點管理領(lǐng)域全面鋪開，要么實施了財務，要么實施了制造，要么實施了銷售，還沒有達到一體化的管理集成。
此外，由于可重復級的ERP實施仍然是 "case by case"的單件小批量生產(chǎn)，軟件實施僅對ERP實施生命周期里的主要活動有了質(zhì)量保證，但是整個ERP項目的管理還沒有形成企業(yè)與軟件商之間的共同計劃，ERP軟件公司的內(nèi)部管理還沒有穩(wěn)定的全面質(zhì)量管理環(huán)境，也就是說ERP軟件公司還沒有形成一套標準的軟件實施過程和管理過程來約束所有的實施員工及其代理商。如果項目經(jīng)理不得力、或者項目太多，則ERP項目的實施目標和詳細的項目計劃中需要裁剪的部分仍然存在超期的危險。因此，雖然成立了ERP項目組織，也指定了具體的項目組人員的角色和責任，但是項目還是存在紙上談兵、流于形式的危險。
最后，可重復級的ERP實施由于重試進度和承諾，忽視了對項目的文檔管理。在我考察的ERP應用企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有幾家企業(yè)從項目開始到完成僅僅十多頁的文檔，文檔被關(guān)鍵實施人員自我保存、ERP軟件開發(fā)和實施掌握在少數(shù)人手中、企業(yè)不知道要用規(guī)定的文檔來與軟件公司溝通，所有這些使得我國大批企業(yè)的ERP實施是師傅帶徒弟的小作坊模式，導致后續(xù)實施難以追蹤前期的詳細資料，項目經(jīng)驗沉淀在實施人員的腦海。忽視文檔管理嚴重制約著我國小型ERP軟件公司的成長，也給廣大企業(yè)對ERP項目的后期維護帶來隱患。加強文檔管理是企業(yè)從可重復級向可定義級提升的必經(jīng)之路。
五、ERP實施的已定義級：
已定義級是指ERP實施過程以及實施過程的管理得到了系統(tǒng)的闡述，并且對項目的主要活動領(lǐng)域預先進行了定義，預先明確了項目計劃與實施結(jié)果之間的依賴關(guān)系，即項目的計劃、系統(tǒng)規(guī)模、二次開發(fā)程度、工作量、成本、進度、人員配置、其他資源都進行了嚴格的定義，整個項目實施的重點是對問題的預測上，可以預先把問題的負面影響降低到最小，整個項目表現(xiàn)為平穩(wěn)、可預期，成本、進度和功能都是可以控制的。
我國許多合資企業(yè)進入中國先上ERP系統(tǒng)后投產(chǎn)就是已定義級的最佳例子，他們在母公司和其他國家的合資企業(yè)已經(jīng)重復了多次ERP實施，到中國后對項目的選型、實施進度、合作伙伴、成本預算都有了明確的定義。例如，佛山湯姆遜彩色顯像管有限公司在1999年進行投產(chǎn)前先上ERP項目，在上ERP的過程中，企業(yè)的項目經(jīng)理袁邁克先生是從歐洲調(diào)來全面領(lǐng)導系統(tǒng)的實施。由于整個項目只有六個月的實施周期，進度非常緊，實施小組必須嚴格按照進度進行每項工作。在實施過程中，袁先生發(fā)現(xiàn)ERP軟件公司從日本派來的某個實施顧問沒有完成預定的實施任務就想提前回國度周末，袁先生以他豐富的經(jīng)驗判斷了項目還沒有100%完成，如果由顧問帶回日本的話項目將可能拖期，因此強烈要求對方留下來先完成任務后再回國，由于雙方早有了約定、白紙黑字也寫清楚了，對方最后妥協(xié)了。由此可見，已定義級的ERP實施對項目目標和計劃有明確的定義，對項目過程及其可交付的文檔內(nèi)容也有標準定義，而且對組織各方成員的責任有明確規(guī)定，項目管理也有文檔化的標準定義，使得項目的管理人員能夠獲得精確、即時的項目狀態(tài)信息，便于對項目的風險進行控制，對項目的質(zhì)量跟蹤可以依據(jù)文檔資料進行，而且可以通過第三方的項目評審或者企業(yè)自審。
六、ERP實施的可管理級
ERP實施的可管理級是在已定義級基礎(chǔ)上對項目目標和實施過程建立起了定量化的質(zhì)量管理，對于所有項目的重要活動都進行工作量和質(zhì)量的連續(xù)計量，因此，整個項目具有可預期的高質(zhì)量。
為了達到ERP項目的高質(zhì)量，ERP實施規(guī)定了高層經(jīng)理必須介入項目的具體層次和具體時間，對項目經(jīng)理介入項目的時間也做了硬性規(guī)定。此外，可管理級的ERP實施非常重視項目小組間的協(xié)調(diào)，對于小組間協(xié)調(diào)的工作也進行了定量化，對于項目例會制度也進行了定量化，對于跨部門的實施小組中的工作也有計量，跨部門的工作包括信息部門派到管理部門的人數(shù)和工作量以及管理部門支持信息部門的人數(shù)和加班工作量；最后，對項目偏離計劃標準的情況有書面評價和記錄，并且有高級經(jīng)理進行審核、批準。
可管理級的定量和保質(zhì)工作又是圍繞一個核心工作"培訓"來展開，整個項目從頭到尾都定義了各級項目人員的培訓內(nèi)容、培訓進度和培訓時間，而且每次培訓都通過考核來評估培訓質(zhì)量，培訓的老師必須具備認證的培訓資格，培訓的內(nèi)容包括需求定義的培訓、計算機基礎(chǔ)培訓、數(shù)據(jù)庫培訓、開發(fā)工具培訓、編碼培訓、系統(tǒng)測試培訓、編寫軟件操作手冊和管理制度的培訓、軟件維護培訓等。
我國的西部地區(qū)由于離ERP軟件總公司遠、人力成本高，使得同樣的ERP系統(tǒng)在東部能夠?qū)嵤┏晒�、而在西部由于讓代理商來實施沒有達到同樣的效果，主要還是在ERP軟件可管理級上有問題。ERP的實施也是企業(yè)管理咨詢知識和實施人員的智力資本的轉(zhuǎn)移過程，對現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式和ERP的管理思想的認識是通過培訓來完成的，要通過培訓來完成總公司到代理商到實施人員再到企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移。因此，ERP軟件的總公司需要通過培訓把整個ERP項目的全面質(zhì)量管理從總公司復制到代理商上，如同麥當勞把做漢堡包的所有生產(chǎn)模式和管理方式復制到全世界一樣，我國的ERP軟件企業(yè)需要把ERP的研究開發(fā)方法、實施方法復制到代理商上去，這正是ERP軟件企業(yè)管理的核心所在，也是ERP應用企業(yè)受益最大的地方。而這點恰恰是國產(chǎn)ERP軟件公司所忽視的管理瓶頸�，F(xiàn)在，國產(chǎn)ERP軟件公司掀起了與國外中小ERP軟件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在銷售層次，而沒有對ERP軟件的內(nèi)核進行全面改造。把國外的ERP系統(tǒng)與國產(chǎn)ERP系統(tǒng)捆綁銷售屬于嫁接型，嫁接型的ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)計劃、管理會計、人力資源等ERP模塊上存在裂縫，會在企業(yè)的整體ERP實施中帶來難度，主要是中外管理模式的沖突、交匯和聚合過程難以尋求到一條主線。ERP產(chǎn)品開發(fā)的升級換代中出現(xiàn)了跳躍，沒有經(jīng)過從重復級向已定義級和可管理級的進化，將會導致企業(yè)在ERP軟件實施中出現(xiàn)知識不足、培訓不力等困難，這是很令人擔憂的。
七、ERP實施的優(yōu)化級
ERP實施的優(yōu)化級是ERP實施的最高級，企業(yè)通過引進管理咨詢、業(yè)務流程重組和ERP系統(tǒng)對整個企業(yè)過程不斷優(yōu)化，對企業(yè)過程中的管理變革進行合理預期，對變革過程合理控制，并且獲得預期的變革效果。
實施ERP優(yōu)化級的企業(yè)有優(yōu)厚的資金、有較強的管理基礎(chǔ)、有訓練有素的實施隊伍，而且能夠?qū)ふ沂袌錾铣墒斓腅RP名牌產(chǎn)品和咨詢廠商。實施優(yōu)化級的企業(yè)會預期ERP實施對財務、采購、生產(chǎn)、人力資源等關(guān)鍵管理領(lǐng)域的變革，能預先判斷變革的阻力，主動尋找出企業(yè)現(xiàn)有管理的長處和短處，以達到用西方管理模式改造企業(yè)自身管理缺陷的目的。同時，企業(yè)善于辨別管理咨詢方案、業(yè)務流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進行分析，穩(wěn)妥地對ERP實施過程進行控制。這個級別的公司可以自發(fā)地不斷改進企業(yè)信息系統(tǒng)的應用，對可能的過程變更和持續(xù)改進進行優(yōu)化。其中變革包括對可能的變革進行識別、評估管理變革后的影響、批準變革、實施變革；持續(xù)改進又包括定義好目標、分析問題的來源、測量改進的效果等。
進行優(yōu)化級的ERP實施需要企業(yè)對國內(nèi)外ERP軟件的性能有深入的了解，對ERP系統(tǒng)的計劃模式、領(lǐng)導模式、組織模式、控制模式有細致的分析，對于引入ERP系統(tǒng)對企業(yè)將引起的管理變革有預期、并且做出變革計劃，通過實施最后把ERP中的模式用企業(yè)的管理制度進行確認，納入到企業(yè)的日常工作中。通常這些工作要有兩方面的技能，一方面是熟悉ERP系統(tǒng)的性能及其蘊涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我國企業(yè)的管理模式和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。謹慎的公司還要求咨詢公司和ERP供應商對典型的管理流程變革進行先導性的試驗和示范模型的演示，這樣可以對未來遇見的問題和結(jié)果可以定義，從而確立ERP系統(tǒng)作用最大的管理區(qū)域及其導入順序，通過對實驗結(jié)果的教訓進行分析來決定是否終止試驗。
由于企業(yè)不能停止生產(chǎn)而上ERP，實施的風險大，大型企業(yè)一般請專業(yè)的咨詢顧問公司介入企業(yè)的流程變革，與ERP軟件商一起完成項目。例如聯(lián)想集團在引入SAPR/3系統(tǒng)時先請德勤公司對企業(yè)的業(yè)務流程進行了一個多月的診斷。德勤公司利用了該公司企業(yè)流程知識庫模型IndustryPrint，對聯(lián)想集團的業(yè)務流程重組進行了優(yōu)化。這個業(yè)務流程知識庫模型已經(jīng)成功地在100家以上的ERP系統(tǒng)中應用，因此，可以方便地在聯(lián)想集團中區(qū)分聯(lián)想的主流程、分流程與SAP系統(tǒng)的標準流程和分流程的差別，而且有文檔記錄流程間的差異和差異的原因，通過考察功能的匹配程度和差距可以判斷出改善的可能性，同時書面報告每個主流程和分流程的效益。德勤公司對聯(lián)想財務系統(tǒng)、管理會計、物料管理、生產(chǎn)計劃等主要流程上進行了剖析后，提出了聯(lián)想新業(yè)務流程模型的核心系統(tǒng)的開發(fā)，指出了流程改造的風險高低，在財務、生產(chǎn)、物料、管理會計方面共診斷了流程100多個，使得企業(yè)對實施ERP后的前景有了判斷，為后續(xù)ERP實施描繪了藍圖。
德勤公司的業(yè)務流程知識庫是經(jīng)過了初試級、重復級、已定義級和可管理級的管理咨詢方案，是對眾多企業(yè)管理模式的提煉，而且是針對行業(yè)特性進行了劃分，是咨詢公司的秘密武器，也是國外咨詢公司開價上千萬的原因。這是國際上以IT技術(shù)為手段的咨詢市場從弱到強的結(jié)果，而我國國內(nèi)的咨詢公司還難以達到國際競爭力，缺乏的主要是案例知識庫和對IT技術(shù)和ERP系統(tǒng)的把握。國外咨詢公司80年代的IT咨詢項目在咨詢業(yè)務市場上所占的份額不到10%，而到90年代末期達到了25%，JIT生產(chǎn)方式、客戶關(guān)系系統(tǒng)等咨詢服務把IT項目推到了管理的最前沿，有些大型咨詢公司的IT項目收入占了總收入的50%。今年，美國安達信、德勤、普華永道等公司的股價下跌標志著一般管理咨詢的進一步?jīng)]落、IT等專業(yè)技術(shù)咨詢的興起。單純?yōu)闃I(yè)務流程而重組，沒有用ERP系統(tǒng)來固化流程的管理咨詢難以達到治本的作用。而我國現(xiàn)在多數(shù)咨詢公司仍然停留在一般管理業(yè)務咨詢上，技術(shù)含量、知識含量、智力含量需要提高，單項的市場營銷、品牌管理、變革管理、項目管理、人力資源培訓、戰(zhàn)略管理、財務重組等咨詢業(yè)務需要重組，也需要納入從初始級、可重復級、已定義級、可管理級、優(yōu)化級的進化軌道，把主要業(yè)務的開發(fā)、管理和質(zhì)量保證納入到中小企業(yè)的ERP實施咨詢中，這樣可以提升我國企業(yè)的管理模式，ERP軟件供應商和企業(yè)管理咨詢企業(yè)都可以尋找到合適的市場空間和利潤增長點。
八、ERP實施的能力成熟度模型的應用策略
從上面ERP實施的能力成熟度模型框架和能力等級可以看出，我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)處于不同的等級層次上，這與企業(yè)的ERP投資多少、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)的ERP應用基礎(chǔ)有關(guān)，企業(yè)處于初始級別和重復級別的占多數(shù)，這就為我國企業(yè)實施ERP系統(tǒng)提供了改進的方向，也為廣大ERP軟件公司提高ERP實施的質(zhì)量提供了指南，也為咨詢公司實施業(yè)務流程重組找到了切入點。由于我國的ERP需求并沒有完全成熟，把優(yōu)化級的要求套到只有初始級的需求企業(yè)上去是難以找到支持點的，這就為我國廣大的中小ERP軟件商提供了生存的市場，使得他們緊貼中小企業(yè)的需求把ERP項目實施得價廉物美。同時，ERP實施能力的成熟度模型也為國外ERP軟件商提供了改進的方向，也就是讓企業(yè)花最少的錢在最短時間內(nèi)出效益，針對規(guī)范化的ERP實施方法進行裁減，提供適合中小企業(yè)的解決方案和實施方法。
總之，對企業(yè)ERP實施的能力成熟度進行評級可以對項目的進程進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導和控制，可以對ERP應用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進行考核，從而促進我國大批中小企業(yè)提高實施ERP的成功率。
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