國內(nèi)企業(yè)ERP實(shí)施的能力成熟度分析
由于ERP實(shí)施中涉及到應(yīng)用企業(yè)的現(xiàn)有管理模式及其對ERP系統(tǒng)的需求、ERP軟件的質(zhì)量、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實(shí)施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項(xiàng)目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項(xiàng)目組織的責(zé)任分工等關(guān)鍵領(lǐng)域的眾多活動，我國企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)的過程中遇到了非常多的問題，也獲得了豐富的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
本文通過總結(jié)實(shí)地調(diào)查30多家企業(yè)ERP實(shí)施的成功因素和失敗教訓(xùn)，借鑒國內(nèi)外ERP實(shí)施的成功因素法，把軟件開發(fā)過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業(yè)實(shí)施ERP的實(shí)施能力測評中，提供企業(yè)一個基于過程改進(jìn)的"ERP實(shí)施的能力成熟度模型"，把企業(yè)ERP實(shí)施的能力成熟度用原始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級來區(qū)分，以求ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實(shí)施的能力成熟度評估，加強(qiáng)關(guān)鍵活動領(lǐng)域的關(guān)鍵活動的質(zhì)量控制，使得ERP實(shí)施中涉及到的企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP系統(tǒng)的需求分析、ERP軟件的質(zhì)量考察、ERP軟件供應(yīng)商的內(nèi)部管理、ERP實(shí)施服務(wù)和管理咨詢的支持、企業(yè)內(nèi)部對ERP項(xiàng)目的全面管理、企業(yè)和ERP供應(yīng)商合作成立的項(xiàng)目組織的責(zé)任分工等眾多活動嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行，使得項(xiàng)目成員能夠按照ERP實(shí)施步驟預(yù)料實(shí)施結(jié)果與計劃的吻合程度，促進(jìn)企業(yè)針對實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行持續(xù)的過程改進(jìn)，提高ERP軟件實(shí)施的質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)管理模式的更新，使得企業(yè)按時、按預(yù)算、按效果地完成ERP管理工程。
一、ERP系統(tǒng)和ERP實(shí)施的主要問題分析
國際著名的管理軟件評估結(jié)構(gòu)Gartner Group 在90年代初期定義了ERP系統(tǒng)，指出ERP系統(tǒng)是一個根據(jù)訂單對企業(yè)范圍內(nèi)的資源進(jìn)行規(guī)劃和財務(wù)核算的信息系統(tǒng)，并且強(qiáng)調(diào)ERP系統(tǒng)不同于傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)，而且采用了先進(jìn)的信息技術(shù)。這是因?yàn)镋RP系統(tǒng)跨越了物料、加工工作地、設(shè)備、勞動力等制造資源的范圍，覆蓋了供應(yīng)商的資源、客戶資源、企業(yè)多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點(diǎn)的銷售資源、企業(yè)人力資源、管理會計資源、設(shè)備預(yù)維修資源等管理資源。此外，ERP系統(tǒng)支持離散型、流程型等混合制造環(huán)境，應(yīng)用范圍從制造業(yè)擴(kuò)散到了零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、銀行業(yè)、電信夜、政府機(jī)關(guān)和學(xué)校等事業(yè)部門，通過融合數(shù)據(jù)庫技術(shù)、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務(wù)器結(jié)構(gòu)、計算機(jī)輔助開發(fā)工具、可移植的開放系統(tǒng)等對企業(yè)資源進(jìn)行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源和計算機(jī)資源的集成化系統(tǒng)，企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)管理創(chuàng)新工程，是一項(xiàng)中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。
由于ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)資源和計算機(jī)，而且涉及到企業(yè)財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付流程、發(fā)貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產(chǎn)單發(fā)放流程、盤點(diǎn)流程、領(lǐng)料與出庫流程中企業(yè)的深層業(yè)務(wù)活動，因此對ERP實(shí)施的過程中要對計算機(jī)軟件的實(shí)施過程以及實(shí)施過程中的管理進(jìn)行雙層的監(jiān)控。這要求企業(yè)既要對軟件實(shí)施本身的生命周期的需求、計劃進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，同時還要對實(shí)施本身的管理變革進(jìn)行監(jiān)控，以典型的流程和單據(jù)來驅(qū)動項(xiàng)目的開展。我國企業(yè)由于對ERP本身的陌生、對ERP實(shí)施過程的管理模式的變遷缺乏經(jīng)驗(yàn)，因此很難對實(shí)施質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。通過近三年對30余家MRPII/ERP應(yīng)用企業(yè)、十多家中外ERP軟件公司的實(shí)地調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)今我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)存在以下幾個問題：
這主要有下面幾個原因：
1、 外來詞匯多設(shè)置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統(tǒng)是一個綜合性的系統(tǒng)，從ERP供應(yīng)商、ERP咨詢公司、企業(yè)ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統(tǒng)及其實(shí)施，而且涉及到經(jīng)濟(jì)利益和商業(yè)機(jī)密，因此較難全面地提供ERP實(shí)施的詳細(xì)資料，而且深入淺出介紹ERP系統(tǒng)及其實(shí)施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實(shí)施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統(tǒng)集合了BRP、JIT、CIMS、虛擬企業(yè)、協(xié)同商務(wù)等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業(yè)管理人員設(shè)立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實(shí)施過程的把握顯得非常難。
2、 國外ERP軟件商有非常規(guī)范的ERP實(shí)施方法,但是難以完全貼近我國企業(yè)的實(shí)際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實(shí)施方法非常細(xì)致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴(yán)密、實(shí)施周期長，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中由于企業(yè)發(fā)展快、實(shí)施顧問水平有高有低、企業(yè)管理水平的低落和人員素質(zhì)不高、實(shí)施經(jīng)費(fèi)不足、培訓(xùn)不力等眾多因素使得項(xiàng)目執(zhí)行中不能按照規(guī)定的ERP實(shí)施方法做，高昂的實(shí)施成本使得某些ERP項(xiàng)目避重就輕，項(xiàng)目的徹底實(shí)施落空。因此，由于我國企業(yè)的生產(chǎn)計劃模式的復(fù)雜以及市場的不確定性大，多數(shù)企業(yè)的ERP應(yīng)用主要是財務(wù)管理和管理會計的功能用得最好，因此在實(shí)施過程中一期工程主要是在財務(wù)總帳、應(yīng)收應(yīng)付、管理會計、物料管理等核心模塊的實(shí)施上，后續(xù)的二期工程難以開展。企業(yè)在ERP實(shí)施過程中涉及到的業(yè)務(wù)流程重組也主要是圍繞上述幾個會計和物料模塊展開，全面的流程重組還難以實(shí)現(xiàn)。
3、 國內(nèi)眾多ERP企業(yè)管理軟件商有豐富的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn),但無科學(xué)規(guī)范的實(shí)施方法，反映出ERP軟件公司內(nèi)部管理的薄弱和對ERP實(shí)施中的管理問題不重視。有的小型ERP軟件商沒有充分理解實(shí)施方法和項(xiàng)目管理方法的作用和地位，甚至認(rèn)為ERP實(shí)施和項(xiàng)目管理是一個概念。還有某些ERP軟件商設(shè)立了自己的ERP實(shí)施方法，但是由于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)不足和實(shí)施能手缺乏，對于項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動沒有落實(shí)，尤其是對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比缺乏詳細(xì)的描述，ERP實(shí)施變成了主要是對軟件的技術(shù)支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數(shù)據(jù)初始化、上線等生命周期中的后續(xù)階段進(jìn)行處理，導(dǎo)致項(xiàng)目變成了軟件實(shí)施，而沒有針對管理進(jìn)行變革，實(shí)施的風(fēng)險增加，稍有不慎就導(dǎo)致ERP項(xiàng)目的失敗。
4、 ERP軟件商、提供業(yè)務(wù)流程重組的咨詢公司、政府部門提供的ERP服務(wù)、倡導(dǎo)第三方監(jiān)督的監(jiān)理商都從自己的角度發(fā)表ERP實(shí)施建議和經(jīng)驗(yàn)，但是企業(yè)由于不能全面看到具體的實(shí)施周期，使得企業(yè)不能深入了解具體的ERP實(shí)施方法和具體實(shí)施活動。
通過了解中外ERP實(shí)施方法在不同行、不同規(guī)模的企業(yè)的運(yùn)用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實(shí)施方法和項(xiàng)目管理方法，本文引入ERP實(shí)施的能力成熟度模型來細(xì)分ERP實(shí)施的可預(yù)見性、可計劃性，打破ERP實(shí)施的神秘感，促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業(yè)采用工程管理的方法和項(xiàng)目監(jiān)督的機(jī)制來如期完成項(xiàng)目。
二、SW-CMM模型移植到ERP實(shí)施中的可行性分析
麥當(dāng)勞對世界的貢獻(xiàn)不僅是漢堡包，而是它的創(chuàng)始人把福特汽車公司的大批量流水生產(chǎn)方式從制造業(yè)引入到了飲食服務(wù)業(yè)。而1987年美國卡內(nèi)基梅隆大學(xué)軟件工程研究所倡導(dǎo)的軟件生產(chǎn)能力成熟度模型SW-CMM(Capability Maturity Model for Software)則把標(biāo)準(zhǔn)化大批量流水生產(chǎn)模式由服務(wù)業(yè)引入到了軟件制造業(yè)，從而把手工作坊似的軟件開發(fā)變成了標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)。SW-CMM模型把軟件的過程能力設(shè)置為軟件開發(fā)和生產(chǎn)過程本身的透明化、規(guī)范化和運(yùn)行的強(qiáng)制化，能力的成熟意味著結(jié)果可以重復(fù)，而這由于企業(yè)組織采用了成熟的軟件過程、付出了可以驗(yàn)證的努力。
由于ERP實(shí)施是對軟件開發(fā)、管理咨詢、企業(yè)變革等智力活動的生產(chǎn)，同樣可以把單件小批量的生產(chǎn)模式通過生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量控制而提高生產(chǎn)能力。也就是說，可以通過對ERP實(shí)施過程的透明化、規(guī)范化和運(yùn)行的強(qiáng)制化得到可重復(fù)的實(shí)施效果。在對前幾年考察的30多家企業(yè)ERP實(shí)施過程進(jìn)行歸納的基礎(chǔ)上，現(xiàn)在提出我國企業(yè)ERP實(shí)施的能力成熟度模型ERP-CMM（Capability Maturity Model for Enterprise Resource Planning Implementation）。即ERP實(shí)施過程中的實(shí)施能力是可以通過成熟的實(shí)施過程、可驗(yàn)證的努力而得到預(yù)期的實(shí)施效果，而且可以對實(shí)施過程中關(guān)鍵活動領(lǐng)域的質(zhì)量控制的深淺不同對ERP實(shí)施進(jìn)行分級評估。
1、ERP實(shí)施是對SW-CMM模型的擴(kuò)展
由于ERP系統(tǒng)首先是對企業(yè)管理思想和管理方法的分析、然后把管理思想和方法設(shè)計成軟件、最后通過軟件實(shí)施到管理思想和方法移植到企業(yè)中，進(jìn)而帶動企業(yè)管理水平的提升。ERP軟件的開發(fā)和實(shí)施是可以用SW-CMM模型來控制的，是SW-CMM模型的在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域的運(yùn)用。這是因?yàn)镋RP的實(shí)施過程是對ERP軟件進(jìn)行客戶化配置，是把部件化的、半成品化的ERP軟件轉(zhuǎn)化為ERP成品的過程，是ERP軟件項(xiàng)目生命周期的后半生的實(shí)現(xiàn)。因此，可以說ERP-CMM模型是SW-ERP模型的擴(kuò)展。這是因?yàn)镋RP軟件實(shí)施過程涉及到軟件公司、咨詢公司和應(yīng)用企業(yè)三個合作者的各自的管理模式，是一個動態(tài)交互的過程。
2、ERP實(shí)施能力成熟度模型概括了近年來的實(shí)施成功因素分析
ERP實(shí)施能力成熟度模型的提出借鑒了近年來國內(nèi)外ERP實(shí)施的成功因素分析方法。首先，模型借鑒了APICS的MRPII系統(tǒng)ABCD評級標(biāo)準(zhǔn)。其次，借鑒了"向ERP失敗學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)曲線"，對國外學(xué)者提出的"企業(yè)實(shí)施ERP過程是先潛入水底后浮出水面的艱難過程"進(jìn)行了揚(yáng)棄。再次，對近兩年來國外學(xué)者引入社會學(xué)領(lǐng)域的變革管理并且研究企業(yè)文化、社會文化對實(shí)施ERP的影響進(jìn)行了分析。最后，對我國近兩年眾多企業(yè)的ERP實(shí)施的成功因素進(jìn)行了歸納，對從ERP應(yīng)用企業(yè)角度、從ERP軟件商角度、從ERP咨詢公司角度總結(jié)的ERP實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)進(jìn)行了提煉。
3、強(qiáng)調(diào)對ERP實(shí)施過程的動態(tài)管理
ERP實(shí)施過程是軟件實(shí)施過程為主線，而且是眾多成功因素動態(tài)作用的過程。借鑒SW-CMM模型，我們可以發(fā)現(xiàn)軟件實(shí)施都是質(zhì)量管理的范疇，而且可以對ERP實(shí)施的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行類比，因此，ERP實(shí)施的能力成熟度模型ERP-CMM從軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理兩個角度來動態(tài)控制ERP實(shí)施的質(zhì)量。
4、ERP實(shí)施的能力成熟度模型
類似于軟件能力成熟度模型，ERP實(shí)施的能力成熟度模型主要用來評估ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件商和ERP咨詢公司的ERP實(shí)施能力和改進(jìn)ERP實(shí)施質(zhì)量的管理方法，目的是幫助實(shí)施各方對ERP實(shí)施工程的關(guān)鍵活動進(jìn)行管理和質(zhì)量改進(jìn)，保證按時、不超預(yù)算地完成ERP項(xiàng)目。企業(yè)實(shí)施ERP的能力成熟度模型同樣可以把實(shí)施過程的成熟等級劃分為初始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級和優(yōu)化級，從而為企業(yè)從單項(xiàng)ERP功能擴(kuò)散到綜合性的ERP功能提供了改進(jìn)的路徑，也為ERP實(shí)施活動的控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制點(diǎn)。
ERP實(shí)施能力存在從低到高的階梯式改進(jìn)路徑，評估能力成熟度可以從關(guān)鍵活動領(lǐng)域及其活動能力兩個方面進(jìn)行測量，活動領(lǐng)域包括企業(yè)現(xiàn)有管理模式評估、ERP軟件需求分析、ERP軟件選型、ERP實(shí)施周期管理、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項(xiàng)目管理、ERP項(xiàng)目組織。每個活動領(lǐng)域還包括相應(yīng)的具體活動、活動的基本特征和活動成果，而且活動有計劃和結(jié)果的對比，出現(xiàn)偏差需要進(jìn)行備注。針對企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)時關(guān)鍵活動領(lǐng)域的多少和關(guān)鍵活動的多少可以對企業(yè)的ERP實(shí)施的成熟度進(jìn)行評估。例如，沒有對現(xiàn)有企業(yè)流程進(jìn)行描述、對購買回來的ERP系統(tǒng)沒有事先進(jìn)行流程定義和軟件測試，那么依據(jù)過程控制的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則該項(xiàng)目的實(shí)施能力成熟度一般是低于已定義級，存在文檔不全、項(xiàng)目后續(xù)擴(kuò)散苦難等風(fēng)險。而為了達(dá)到已定義級別，那么企業(yè)需要提高關(guān)鍵活動領(lǐng)域的控制質(zhì)量，加強(qiáng)實(shí)施隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平、彌補(bǔ)前期工作的不足、密切與軟件公司的合作。
又如，ERP選型中的具體活動包括企業(yè)ERP項(xiàng)目小組的成立、企業(yè)ERP目標(biāo)和需求確立、ERP軟件商的公司資信調(diào)查、ERP軟件的質(zhì)量合格情況、ERP軟件產(chǎn)品的演示和樣板客戶的調(diào)查、審核ERP解決方案的技術(shù)開發(fā)平臺、合同費(fèi)用、實(shí)施人員和實(shí)施計劃、各個ERP模塊的功能需求定義和事實(shí)進(jìn)度、ERP軟件公司的合作伙伴關(guān)系、ERP軟件選型的評比和論證、選型文檔的記錄、保存等。具體內(nèi)容可以參考文獻(xiàn)1。此外，關(guān)鍵領(lǐng)域的主要活動由于篇幅所限制，在以后的論文中再詳細(xì)定義。
評估能力成熟度的活動能力則依據(jù)活動是否達(dá)到規(guī)定的要求而進(jìn)行劃分，活動不全則活動的能力成熟度低，反之則高。因此，可以對活動能力成熟度按照百分制分四個等級來劃分，例如第一等級為沒有做到，計0到15分，部分做到計16到50分，大部分做到計為51到85分，全部做到計為86到100分。依據(jù)各個活動領(lǐng)域及其活動的重要程度也可以設(shè)置權(quán)重，最后再計算總分。針對上述五個領(lǐng)域的關(guān)鍵活動的累計分?jǐn)?shù)再對整個ERP項(xiàng)目的能力成熟度進(jìn)行總分評定。這樣，一般可以對ERP實(shí)施的能力成熟度劃分為五個層次，劃分為原始級、可重復(fù)級、已定義級、管理級和可優(yōu)化級。實(shí)施的能力成熟度越高，項(xiàng)目過程就控制得越好，計劃與實(shí)際就越吻合。
對于企業(yè)的ERP實(shí)施能力可以依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展進(jìn)行測評，例如可以進(jìn)行訪談以下問題確立企業(yè)的ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)：
1、 企業(yè)實(shí)施ERP的決策過程如何？企業(yè)高級管理者對實(shí)施ERP的方針是什么？
2、 企業(yè)實(shí)施ERP的計劃是什么？軟件開發(fā)和維護(hù)計劃是什么？ERP實(shí)施質(zhì)量的保證計劃是什么？ERP軟件功能的具體配置如何？ERP實(shí)施的管理計劃如何？ERP實(shí)施的風(fēng)險評估計劃如何？
3、 ERP實(shí)施過程的描述、規(guī)程和文檔管理如何？
4、 ERP應(yīng)用部門和ERP軟件商和咨詢機(jī)構(gòu)的分工如何？分工更改后是否對實(shí)施計劃和工作過程的結(jié)果做出必要的調(diào)整？
5、 項(xiàng)目組成員是否受到與項(xiàng)目分工相匹配的培訓(xùn)？
6、 是否按時測量依據(jù)項(xiàng)目分工而進(jìn)行的活動的進(jìn)展？是否對提議的、尚未解決的、已批準(zhǔn)的、納入實(shí)施的活動進(jìn)行動態(tài)滾動管理？
7、 項(xiàng)目的分工是否受到項(xiàng)目委員會的綜合考評？
8、 項(xiàng)目的規(guī)模、成本和進(jìn)度是否已經(jīng)文檔花？
9、 項(xiàng)目計劃是否對將進(jìn)行的活動和各個項(xiàng)目參與者對項(xiàng)目的約定文檔話？
10、所有受影響的組和個人對于ERP實(shí)施有關(guān)的工作是否同意并作出承諾？是否有獎罰措施？
11、是否為ERP實(shí)施提供足夠的資源？資金和有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施人員是否到位？
12、是否設(shè)立項(xiàng)目進(jìn)展的里程碑？是否對計劃和完成情況進(jìn)行比較？項(xiàng)目經(jīng)理是否即定期又依據(jù)主要進(jìn)展來計劃項(xiàng)目的活動？
13、項(xiàng)目的進(jìn)度、規(guī)模成本等實(shí)際結(jié)果是否與項(xiàng)目計劃進(jìn)行比較？
14、當(dāng)實(shí)際結(jié)果明顯偏離項(xiàng)目計劃時是否采取糾正措施？
15、所有受到影響的實(shí)施小組和個人是否同意對項(xiàng)目的更改？
16、是否有書面的項(xiàng)目方針？是否遵循書面的項(xiàng)目實(shí)施和跟蹤組織方針？
17、是否安排項(xiàng)目中的某個人專門負(fù)責(zé)跟蹤項(xiàng)目的工作量、進(jìn)度和預(yù)算？
18、是否用定量化的指標(biāo)來確定項(xiàng)目實(shí)施的狀態(tài)？是否計算跟蹤所花費(fèi)的總工作量？
19、高級管理者是否定期參與評審項(xiàng)目的跟蹤和監(jiān)督活動？
20、高級管理者是否對項(xiàng)目功能、待解決的問題、項(xiàng)目風(fēng)險和參與項(xiàng)目的行動內(nèi)容進(jìn)行定期審核？
三、ERP實(shí)施的初始級
ERP實(shí)施的初始級是定義了ERP系統(tǒng)的輸入、輸出和實(shí)施范圍，即知道要買ERP系統(tǒng)的模塊、要實(shí)施哪些模塊，而怎么實(shí)施、ERP模塊里到底有什么不知道，實(shí)施過程是個黑箱，理由是"這不是買白菜蘿卜可以試，ERP軟件看不見里面有什么，怎么試？"。因此，初始級的ERP實(shí)施項(xiàng)目處于未加詳細(xì)定義的無序過程中，系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)度、預(yù)算、ERP功能、ERP實(shí)施的質(zhì)量不可預(yù)測，遇到問題時常常放棄原有的計劃而陷于編程和二次開發(fā)的陷阱里。初始級別的ERP實(shí)施是混亂的，這主要表現(xiàn)在五個關(guān)鍵活動領(lǐng)域"ERP選型、ERP實(shí)施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項(xiàng)目管理、ERP項(xiàng)目組織"的能力成熟度都不高，前期準(zhǔn)備工作不充分導(dǎo)致后續(xù)工作難以展開。
首先，初始級的企業(yè)雖然也成立了項(xiàng)目小組，但是在ERP選型時不理解ERP系統(tǒng)，不知道怎樣考察軟件商和軟件、對ERP的需求不明確，總的說來是不知道ERP到底能夠給企業(yè)做什么就購買了ERP系統(tǒng)，因此，ERP系統(tǒng)的引進(jìn)僅僅被企業(yè)少數(shù)幾個管理人員認(rèn)同，沒有發(fā)動管理人員對整個系統(tǒng)進(jìn)行消化，企業(yè)也沒有備足實(shí)施人員和后續(xù)資金就上了ERP系統(tǒng)。更有甚者為了追趕時髦、為企業(yè)炒作而上國外先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，風(fēng)頭過后才發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的流程要求嚴(yán)格、而企業(yè)消化不了、也伺候不起，只好對系統(tǒng)作冷處理。這就是國外先進(jìn)的ERP系統(tǒng)在我國某些企業(yè)實(shí)施失敗的主要原因。
此外，初始級的企業(yè)還有ERP軟件公司的問題，主要是ERP軟件產(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，存在程序缺陷。某些小型ERP軟件公司的產(chǎn)品不成熟、屬于小規(guī)模試制階段，難以駕御ERP軟件實(shí)施的整個生命周期的活動，ERP軟件商更沒有對整個項(xiàng)目進(jìn)行管理監(jiān)控和質(zhì)量考核的內(nèi)部管理機(jī)制。因此當(dāng)ERP項(xiàng)目遇到阻力和實(shí)施困難時，ERP公司往往發(fā)揮實(shí)施人員和編程高手的能力進(jìn)行二次開發(fā)，使得整個項(xiàng)目陷于企業(yè)的手工管理模式中不能自拔。忽視ERP系統(tǒng)對企業(yè)管理模式的改進(jìn)、陷入系統(tǒng)編程和測試上、把原有的ERP系統(tǒng)功能棄置不用、虎頭蛇尾是初始級ERP項(xiàng)目失控的標(biāo)志。
此外，初始級的企業(yè)在項(xiàng)目組織上也存在問題，企業(yè)不具備穩(wěn)定的ERP實(shí)施環(huán)境和維護(hù)環(huán)境，整個項(xiàng)目的成熟能力取決于某幾個人的個人能力，如果實(shí)施主力不能如期完成任務(wù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就換人，使得項(xiàng)目的主觀性、個人英雄主義濃厚。如果項(xiàng)目偶爾取得成功，往往是在黑暗中摸索了一段時間、經(jīng)歷了見不到天日的膽戰(zhàn)心驚后才取得的成功，以致于項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)走出黑暗后對成功感到后怕、不敢繼續(xù)擴(kuò)大實(shí)施的戰(zhàn)果。因此，初始級的實(shí)施成功一般付出了超過預(yù)算和超過工期的代價，而且是在項(xiàng)目組織上往往讓信息主觀感到"先任信息主管成為烈士后自己才革命成功。" 此外，初始級別的ERP項(xiàng)目成功與否很大程度還取決于軟件公司的支持力度和實(shí)施能手的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，如果能干的實(shí)施人員不能留住，或者ERP軟件公司出現(xiàn)人員變動，項(xiàng)目就進(jìn)入接近癱瘓的狀態(tài)。
四、ERP實(shí)施的可重復(fù)級
ERP實(shí)施的可重復(fù)級主要是基于以往管理項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)來計劃和管理新的ERP項(xiàng)目，項(xiàng)目組成員總結(jié)了初始級的經(jīng)驗(yàn)，提煉了過去項(xiàng)目過程控制的質(zhì)量保證內(nèi)容�？芍貜�(fù)級積累了兩方面的經(jīng)驗(yàn)，即企業(yè)對實(shí)施企業(yè)管理軟件有了經(jīng)驗(yàn)，也吸收了過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，而且ERP軟件公司也成功地實(shí)施過幾個ERP項(xiàng)目，企業(yè)和ERP軟件公司對整個ERP實(shí)施過程達(dá)到了制度化、紀(jì)律化、可重復(fù)的程度。這主要表現(xiàn)在項(xiàng)目經(jīng)理能夠?qū)Τ杀�、進(jìn)度和ERP的功能負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問題時可以采取糾偏措施，項(xiàng)目可以達(dá)到原來承諾的程度。但是，在可重復(fù)級也存在問題，主要是"ERP選型、ERP實(shí)施周期、ERP軟件公司和管理咨詢公司的支持、ERP項(xiàng)目管理、ERP項(xiàng)目組織"的五個關(guān)鍵活動領(lǐng)域的能力成熟度前兩項(xiàng)比初始級有了提高、而后三項(xiàng)還是偏低。
首先，可重復(fù)級的企業(yè)由于資金限制還難以請咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目咨詢，而且ERP軟件公司由于本身規(guī)模小還難以與咨詢公司建立起合作伙伴關(guān)系，因此整個ERP項(xiàng)目建立的實(shí)施策略以及為實(shí)施策略而制定的具體措施主要是針對ERP軟件本身，而較少涉及到對企業(yè)新舊業(yè)務(wù)流程的對比分析，使得整個項(xiàng)目以計算機(jī)部門的人員為主，難以在制造、財務(wù)、銷售等重點(diǎn)管理領(lǐng)域全面鋪開，要么實(shí)施了財務(wù)，要么實(shí)施了制造，要么實(shí)施了銷售，還沒有達(dá)到一體化的管理集成。
此外，由于可重復(fù)級的ERP實(shí)施仍然是 "case by case"的單件小批量生產(chǎn)，軟件實(shí)施僅對ERP實(shí)施生命周期里的主要活動有了質(zhì)量保證，但是整個ERP項(xiàng)目的管理還沒有形成企業(yè)與軟件商之間的共同計劃，ERP軟件公司的內(nèi)部管理還沒有穩(wěn)定的全面質(zhì)量管理環(huán)境，也就是說ERP軟件公司還沒有形成一套標(biāo)準(zhǔn)的軟件實(shí)施過程和管理過程來約束所有的實(shí)施員工及其代理商。如果項(xiàng)目經(jīng)理不得力、或者項(xiàng)目太多，則ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和詳細(xì)的項(xiàng)目計劃中需要裁剪的部分仍然存在超期的危險。因此，雖然成立了ERP項(xiàng)目組織，也指定了具體的項(xiàng)目組人員的角色和責(zé)任，但是項(xiàng)目還是存在紙上談兵、流于形式的危險。
最后，可重復(fù)級的ERP實(shí)施由于重試進(jìn)度和承諾，忽視了對項(xiàng)目的文檔管理。在我考察的ERP應(yīng)用企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)有幾家企業(yè)從項(xiàng)目開始到完成僅僅十多頁的文檔，文檔被關(guān)鍵實(shí)施人員自我保存、ERP軟件開發(fā)和實(shí)施掌握在少數(shù)人手中、企業(yè)不知道要用規(guī)定的文檔來與軟件公司溝通，所有這些使得我國大批企業(yè)的ERP實(shí)施是師傅帶徒弟的小作坊模式，導(dǎo)致后續(xù)實(shí)施難以追蹤前期的詳細(xì)資料，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)沉淀在實(shí)施人員的腦海。忽視文檔管理嚴(yán)重制約著我國小型ERP軟件公司的成長，也給廣大企業(yè)對ERP項(xiàng)目的后期維護(hù)帶來隱患。加強(qiáng)文檔管理是企業(yè)從可重復(fù)級向可定義級提升的必經(jīng)之路。
五、ERP實(shí)施的已定義級：
已定義級是指ERP實(shí)施過程以及實(shí)施過程的管理得到了系統(tǒng)的闡述，并且對項(xiàng)目的主要活動領(lǐng)域預(yù)先進(jìn)行了定義，預(yù)先明確了項(xiàng)目計劃與實(shí)施結(jié)果之間的依賴關(guān)系，即項(xiàng)目的計劃、系統(tǒng)規(guī)模、二次開發(fā)程度、工作量、成本、進(jìn)度、人員配置、其他資源都進(jìn)行了嚴(yán)格的定義，整個項(xiàng)目實(shí)施的重點(diǎn)是對問題的預(yù)測上，可以預(yù)先把問題的負(fù)面影響降低到最小，整個項(xiàng)目表現(xiàn)為平穩(wěn)、可預(yù)期，成本、進(jìn)度和功能都是可以控制的。
我國許多合資企業(yè)進(jìn)入中國先上ERP系統(tǒng)后投產(chǎn)就是已定義級的最佳例子，他們在母公司和其他國家的合資企業(yè)已經(jīng)重復(fù)了多次ERP實(shí)施，到中國后對項(xiàng)目的選型、實(shí)施進(jìn)度、合作伙伴、成本預(yù)算都有了明確的定義。例如，佛山湯姆遜彩色顯像管有限公司在1999年進(jìn)行投產(chǎn)前先上ERP項(xiàng)目，在上ERP的過程中，企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理袁邁克先生是從歐洲調(diào)來全面領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的實(shí)施。由于整個項(xiàng)目只有六個月的實(shí)施周期，進(jìn)度非常緊，實(shí)施小組必須嚴(yán)格按照進(jìn)度進(jìn)行每項(xiàng)工作。在實(shí)施過程中，袁先生發(fā)現(xiàn)ERP軟件公司從日本派來的某個實(shí)施顧問沒有完成預(yù)定的實(shí)施任務(wù)就想提前回國度周末，袁先生以他豐富的經(jīng)驗(yàn)判斷了項(xiàng)目還沒有100%完成，如果由顧問帶回日本的話項(xiàng)目將可能拖期，因此強(qiáng)烈要求對方留下來先完成任務(wù)后再回國，由于雙方早有了約定、白紙黑字也寫清楚了，對方最后妥協(xié)了。由此可見，已定義級的ERP實(shí)施對項(xiàng)目目標(biāo)和計劃有明確的定義，對項(xiàng)目過程及其可交付的文檔內(nèi)容也有標(biāo)準(zhǔn)定義，而且對組織各方成員的責(zé)任有明確規(guī)定，項(xiàng)目管理也有文檔化的標(biāo)準(zhǔn)定義，使得項(xiàng)目的管理人員能夠獲得精確、即時的項(xiàng)目狀態(tài)信息，便于對項(xiàng)目的風(fēng)險進(jìn)行控制，對項(xiàng)目的質(zhì)量跟蹤可以依據(jù)文檔資料進(jìn)行，而且可以通過第三方的項(xiàng)目評審或者企業(yè)自審。
六、ERP實(shí)施的可管理級
ERP實(shí)施的可管理級是在已定義級基礎(chǔ)上對項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)施過程建立起了定量化的質(zhì)量管理，對于所有項(xiàng)目的重要活動都進(jìn)行工作量和質(zhì)量的連續(xù)計量，因此，整個項(xiàng)目具有可預(yù)期的高質(zhì)量。
為了達(dá)到ERP項(xiàng)目的高質(zhì)量，ERP實(shí)施規(guī)定了高層經(jīng)理必須介入項(xiàng)目的具體層次和具體時間，對項(xiàng)目經(jīng)理介入項(xiàng)目的時間也做了硬性規(guī)定。此外，可管理級的ERP實(shí)施非常重視項(xiàng)目小組間的協(xié)調(diào)，對于小組間協(xié)調(diào)的工作也進(jìn)行了定量化，對于項(xiàng)目例會制度也進(jìn)行了定量化，對于跨部門的實(shí)施小組中的工作也有計量，跨部門的工作包括信息部門派到管理部門的人數(shù)和工作量以及管理部門支持信息部門的人數(shù)和加班工作量；最后，對項(xiàng)目偏離計劃標(biāo)準(zhǔn)的情況有書面評價和記錄，并且有高級經(jīng)理進(jìn)行審核、批準(zhǔn)。
可管理級的定量和保質(zhì)工作又是圍繞一個核心工作"培訓(xùn)"來展開，整個項(xiàng)目從頭到尾都定義了各級項(xiàng)目人員的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)進(jìn)度和培訓(xùn)時間，而且每次培訓(xùn)都通過考核來評估培訓(xùn)質(zhì)量，培訓(xùn)的老師必須具備認(rèn)證的培訓(xùn)資格，培訓(xùn)的內(nèi)容包括需求定義的培訓(xùn)、計算機(jī)基礎(chǔ)培訓(xùn)、數(shù)據(jù)庫培訓(xùn)、開發(fā)工具培訓(xùn)、編碼培訓(xùn)、系統(tǒng)測試培訓(xùn)、編寫軟件操作手冊和管理制度的培訓(xùn)、軟件維護(hù)培訓(xùn)等。
我國的西部地區(qū)由于離ERP軟件總公司遠(yuǎn)、人力成本高，使得同樣的ERP系統(tǒng)在東部能夠?qū)嵤┏晒Α⒍谖鞑坑捎谧尨砩虂韺?shí)施沒有達(dá)到同樣的效果，主要還是在ERP軟件可管理級上有問題。ERP的實(shí)施也是企業(yè)管理咨詢知識和實(shí)施人員的智力資本的轉(zhuǎn)移過程，對現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式和ERP的管理思想的認(rèn)識是通過培訓(xùn)來完成的，要通過培訓(xùn)來完成總公司到代理商到實(shí)施人員再到企業(yè)的知識轉(zhuǎn)移。因此，ERP軟件的總公司需要通過培訓(xùn)把整個ERP項(xiàng)目的全面質(zhì)量管理從總公司復(fù)制到代理商上，如同麥當(dāng)勞把做漢堡包的所有生產(chǎn)模式和管理方式復(fù)制到全世界一樣，我國的ERP軟件企業(yè)需要把ERP的研究開發(fā)方法、實(shí)施方法復(fù)制到代理商上去，這正是ERP軟件企業(yè)管理的核心所在，也是ERP應(yīng)用企業(yè)受益最大的地方。而這點(diǎn)恰恰是國產(chǎn)ERP軟件公司所忽視的管理瓶頸�，F(xiàn)在，國產(chǎn)ERP軟件公司掀起了與國外中小ERP軟件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在銷售層次，而沒有對ERP軟件的內(nèi)核進(jìn)行全面改造。把國外的ERP系統(tǒng)與國產(chǎn)ERP系統(tǒng)捆綁銷售屬于嫁接型，嫁接型的ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)計劃、管理會計、人力資源等ERP模塊上存在裂縫，會在企業(yè)的整體ERP實(shí)施中帶來難度，主要是中外管理模式的沖突、交匯和聚合過程難以尋求到一條主線。ERP產(chǎn)品開發(fā)的升級換代中出現(xiàn)了跳躍，沒有經(jīng)過從重復(fù)級向已定義級和可管理級的進(jìn)化，將會導(dǎo)致企業(yè)在ERP軟件實(shí)施中出現(xiàn)知識不足、培訓(xùn)不力等困難，這是很令人擔(dān)憂的。
七、ERP實(shí)施的優(yōu)化級
ERP實(shí)施的優(yōu)化級是ERP實(shí)施的最高級，企業(yè)通過引進(jìn)管理咨詢、業(yè)務(wù)流程重組和ERP系統(tǒng)對整個企業(yè)過程不斷優(yōu)化，對企業(yè)過程中的管理變革進(jìn)行合理預(yù)期，對變革過程合理控制，并且獲得預(yù)期的變革效果。
實(shí)施ERP優(yōu)化級的企業(yè)有優(yōu)厚的資金、有較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)、有訓(xùn)練有素的實(shí)施隊(duì)伍，而且能夠?qū)ふ沂袌錾铣墒斓腅RP名牌產(chǎn)品和咨詢廠商。實(shí)施優(yōu)化級的企業(yè)會預(yù)期ERP實(shí)施對財務(wù)、采購、生產(chǎn)、人力資源等關(guān)鍵管理領(lǐng)域的變革，能預(yù)先判斷變革的阻力，主動尋找出企業(yè)現(xiàn)有管理的長處和短處，以達(dá)到用西方管理模式改造企業(yè)自身管理缺陷的目的。同時，企業(yè)善于辨別管理咨詢方案、業(yè)務(wù)流程重組的有效性，對管理變革的成本和收益進(jìn)行分析，穩(wěn)妥地對ERP實(shí)施過程進(jìn)行控制。這個級別的公司可以自發(fā)地不斷改進(jìn)企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，對可能的過程變更和持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行優(yōu)化。其中變革包括對可能的變革進(jìn)行識別、評估管理變革后的影響、批準(zhǔn)變革、實(shí)施變革；持續(xù)改進(jìn)又包括定義好目標(biāo)、分析問題的來源、測量改進(jìn)的效果等。
進(jìn)行優(yōu)化級的ERP實(shí)施需要企業(yè)對國內(nèi)外ERP軟件的性能有深入的了解，對ERP系統(tǒng)的計劃模式、領(lǐng)導(dǎo)模式、組織模式、控制模式有細(xì)致的分析，對于引入ERP系統(tǒng)對企業(yè)將引起的管理變革有預(yù)期、并且做出變革計劃，通過實(shí)施最后把ERP中的模式用企業(yè)的管理制度進(jìn)行確認(rèn)，納入到企業(yè)的日常工作中。通常這些工作要有兩方面的技能，一方面是熟悉ERP系統(tǒng)的性能及其蘊(yùn)涵的西方管理模式，另一方面是熟悉我國企業(yè)的管理模式和企業(yè)發(fā)展的規(guī)律。謹(jǐn)慎的公司還要求咨詢公司和ERP供應(yīng)商對典型的管理流程變革進(jìn)行先導(dǎo)性的試驗(yàn)和示范模型的演示，這樣可以對未來遇見的問題和結(jié)果可以定義，從而確立ERP系統(tǒng)作用最大的管理區(qū)域及其導(dǎo)入順序，通過對實(shí)驗(yàn)結(jié)果的教訓(xùn)進(jìn)行分析來決定是否終止試驗(yàn)。
由于企業(yè)不能停止生產(chǎn)而上ERP，實(shí)施的風(fēng)險大，大型企業(yè)一般請專業(yè)的咨詢顧問公司介入企業(yè)的流程變革，與ERP軟件商一起完成項(xiàng)目。例如聯(lián)想集團(tuán)在引入SAPR/3系統(tǒng)時先請德勤公司對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了一個多月的診斷。德勤公司利用了該公司企業(yè)流程知識庫模型IndustryPrint，對聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程重組進(jìn)行了優(yōu)化。這個業(yè)務(wù)流程知識庫模型已經(jīng)成功地在100家以上的ERP系統(tǒng)中應(yīng)用，因此，可以方便地在聯(lián)想集團(tuán)中區(qū)分聯(lián)想的主流程、分流程與SAP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程和分流程的差別，而且有文檔記錄流程間的差異和差異的原因，通過考察功能的匹配程度和差距可以判斷出改善的可能性，同時書面報告每個主流程和分流程的效益。德勤公司對聯(lián)想財務(wù)系統(tǒng)、管理會計、物料管理、生產(chǎn)計劃等主要流程上進(jìn)行了剖析后，提出了聯(lián)想新業(yè)務(wù)流程模型的核心系統(tǒng)的開發(fā)，指出了流程改造的風(fēng)險高低，在財務(wù)、生產(chǎn)、物料、管理會計方面共診斷了流程100多個，使得企業(yè)對實(shí)施ERP后的前景有了判斷，為后續(xù)ERP實(shí)施描繪了藍(lán)圖。
德勤公司的業(yè)務(wù)流程知識庫是經(jīng)過了初試級、重復(fù)級、已定義級和可管理級的管理咨詢方案，是對眾多企業(yè)管理模式的提煉，而且是針對行業(yè)特性進(jìn)行了劃分，是咨詢公司的秘密武器，也是國外咨詢公司開價上千萬的原因。這是國際上以IT技術(shù)為手段的咨詢市場從弱到強(qiáng)的結(jié)果，而我國國內(nèi)的咨詢公司還難以達(dá)到國際競爭力，缺乏的主要是案例知識庫和對IT技術(shù)和ERP系統(tǒng)的把握。國外咨詢公司80年代的IT咨詢項(xiàng)目在咨詢業(yè)務(wù)市場上所占的份額不到10%，而到90年代末期達(dá)到了25%，JIT生產(chǎn)方式、客戶關(guān)系系統(tǒng)等咨詢服務(wù)把IT項(xiàng)目推到了管理的最前沿，有些大型咨詢公司的IT項(xiàng)目收入占了總收入的50%。今年，美國安達(dá)信、德勤、普華永道等公司的股價下跌標(biāo)志著一般管理咨詢的進(jìn)一步?jīng)]落、IT等專業(yè)技術(shù)咨詢的興起。單純?yōu)闃I(yè)務(wù)流程而重組，沒有用ERP系統(tǒng)來固化流程的管理咨詢難以達(dá)到治本的作用。而我國現(xiàn)在多數(shù)咨詢公司仍然停留在一般管理業(yè)務(wù)咨詢上，技術(shù)含量、知識含量、智力含量需要提高，單項(xiàng)的市場營銷、品牌管理、變革管理、項(xiàng)目管理、人力資源培訓(xùn)、戰(zhàn)略管理、財務(wù)重組等咨詢業(yè)務(wù)需要重組，也需要納入從初始級、可重復(fù)級、已定義級、可管理級、優(yōu)化級的進(jìn)化軌道，把主要業(yè)務(wù)的開發(fā)、管理和質(zhì)量保證納入到中小企業(yè)的ERP實(shí)施咨詢中，這樣可以提升我國企業(yè)的管理模式，ERP軟件供應(yīng)商和企業(yè)管理咨詢企業(yè)都可以尋找到合適的市場空間和利潤增長點(diǎn)。
八、ERP實(shí)施的能力成熟度模型的應(yīng)用策略
從上面ERP實(shí)施的能力成熟度模型框架和能力等級可以看出，我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)處于不同的等級層次上，這與企業(yè)的ERP投資多少、企業(yè)規(guī)模大小、企業(yè)的ERP應(yīng)用基礎(chǔ)有關(guān)，企業(yè)處于初始級別和重復(fù)級別的占多數(shù)，這就為我國企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)提供了改進(jìn)的方向，也為廣大ERP軟件公司提高ERP實(shí)施的質(zhì)量提供了指南，也為咨詢公司實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組找到了切入點(diǎn)。由于我國的ERP需求并沒有完全成熟，把優(yōu)化級的要求套到只有初始級的需求企業(yè)上去是難以找到支持點(diǎn)的，這就為我國廣大的中小ERP軟件商提供了生存的市場，使得他們緊貼中小企業(yè)的需求把ERP項(xiàng)目實(shí)施得價廉物美。同時，ERP實(shí)施能力的成熟度模型也為國外ERP軟件商提供了改進(jìn)的方向，也就是讓企業(yè)花最少的錢在最短時間內(nèi)出效益，針對規(guī)范化的ERP實(shí)施方法進(jìn)行裁減，提供適合中小企業(yè)的解決方案和實(shí)施方法。
總之，對企業(yè)ERP實(shí)施的能力成熟度進(jìn)行評級可以對項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，可以對ERP應(yīng)用企業(yè)、ERP軟件公司、ERP咨詢公司的工作進(jìn)行考核，從而促進(jìn)我國大批中小企業(yè)提高實(shí)施ERP的成功率。
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