iPhone6都發(fā)布了，錘子還掙扎在生產線上。羅永浩的“情懷”沒能戰(zhàn)勝一個現實：雖然手機是成熟產品，卻并不是只要采購了全球最好的設計和元器件就可以順利量產。從商業(yè)的角度說，老羅忘記了錘子其實是一次創(chuàng)業(yè)。既然是創(chuàng)業(yè)就還是得遵守“精益”的原則，因為你可能壓根兒不知道你自己不知道什么。

說來說去都繞不開那個問題：為什么富士康做出了六代蘋果，卻做不出一代錘子？從這個問題，我們可以延伸討論的絕不僅僅是供應鏈管理，而是中國產品創(chuàng)新能力中缺失的重要一環(huán)。那一環(huán)的名字叫做DFM（design

for manufacturing）——量產可行性設計。

如果說創(chuàng)意設計好像風箏，扶搖直上，自由自在，那么DFM就像風箏線。組成這根線的是材料、功能、裝配工藝、機械/電氣零部件的配合、零部件工藝、質量控制以及成本控制。設計的風箏可以高飛不墜，恰是靠這根線的收放。所以從設計到產品之間的距離，正好就是一個DFM的距離。

一個DFM的距離可以有多遠呢？結構工程師說產品外形限制,密封沒法實現,散熱肯定做不了；電子工程師說外殼上音頻輸出孔的位置要改,否則找不到合適的元器件；塑料零件制造商的工程師說外殼設計成這樣,模具結構和動作太復雜,沒法生產；機加工零件的工程師說這個特征是傾斜的,刀具進不去,怎么加工；質量工程師說這個零件無法確定基準面,不能測量尺寸；成本工程師說設計當初估計不足,額外增加了30%成本……所以這個距離可能遠到遙不可及。

為了消弭這段距離，蘋果在其著名的工業(yè)設計（ID）團隊之外，還有一支產品設計（PD）團隊。他們?yōu)榱艘桓�手機天線就會做多套機械結構設計進行論證，分別對應不同的材料、工藝、成本、性能以及對工業(yè)設計的沖擊。所有工程結構細節(jié)交付給富士康之后，后者只負責整合供應商、安排生產線、制作夾具和工業(yè)機器人等，并且甘愿只賺取較少利潤而規(guī)避工程開發(fā)的風險。仍有大量的工程設計細節(jié)問題由蘋果常駐富士康的SQE（品控工程師）們現場解決。一臺iPhone的駐站SQE可達百人。這種做法投入巨大，國內廠商一般不會用這種方式�，F在你可以大致明白為什么錘子用的是前蘋果的ID設計師，也一樣找了富士康，卻無法順利量產了。

文行至此目的并不是說要像蘋果那樣高投入地解決DFM問題，而是引起對DFM的重視和再認識。

沈靖先生（現任中國工業(yè)設計研究院創(chuàng)新技術總監(jiān)）曾經是蘋果大中華區(qū)的資深產品設計師（PD）。在近20年的跨行業(yè)經驗中，他見證了中國制造的三個階梯。第一層就是廉價“中國制造”階段的來樣加工；第二層是一味崇尚設計；第三層則是開始重視設計與制造的互相促進。

改革開放30年，中國廠家總算從來樣加工走到了開始自主設計的階段。突然所有人都開始談設計，也重視設計了。但領略了設計之美的那些廠家，大概也都多少領教過類似于錘子的量產之痛，最后要么作死，要么被迫接受折中。

需要正名的是，DFM并不是設計的敵人。雖然它可能對設計提出類似于“現實照進理想”的約束，但好的DFM是可以為設計做加法的。例如3D打印技術就是用新技術豐富了設計手段。又例如DFM對材料、特性、形態(tài)、色彩、裝配方式的跨界運用可以幫助常年從事特定門類的設計師突破雷同化和平庸化的宿命。

但是好的DFM人才奇缺，國內如此，國外也有斷層。在來樣加工年代中國本土工程師對外商的設計圖紙養(yǎng)成了依賴性，甘心自我淪落成為技術翻譯。外資公司的工程師又被定位為協調員，錄用時看重英語能力更甚于技術能力，長此以往工作下來大多現場經驗不足。所以好的DFM人才基本上是靠個人自我驅動和個人積累，頗有點可遇不可求的意思。至于國外，則是因為過去20年生產大舉轉移到發(fā)展中國家，30到40歲的工程師出現了斷層。

所以DFM是一個需要被提上議程的創(chuàng)新課題。高效的產品開發(fā)團隊通常采用的是ID-PD（工業(yè)設計-產品設計）并行方式。在前期就引入可行性設計，把成本和工藝的限制作為早期決定設計方向的重要依據，而不是放在最后。能夠實施并行方式設計的基礎是：一是產品設計團隊本身具有足夠的技術廣度和深度，能夠自主的做出技術決定；二是產品設計團隊本身深入地參與創(chuàng)意階段，具有開闊的思路和技術上的創(chuàng)新意識；三是產品設計團隊有成熟的供應商體系提供精確的成本信息。

對于像羅永浩一樣懷揣著新生代中國制造夢想的企業(yè)來說，是時候開始重新認識DFM，并合理規(guī)劃資源了。產品創(chuàng)新僅僅依靠審美、情懷和營銷還是拉不動的