說來說去都繞不開那個(gè)問題：為什么富士康做出了六代蘋果，卻做不出一代錘子？從這個(gè)問題，我們可以延伸討論的絕不僅僅是供應(yīng)鏈管理，而是中國產(chǎn)品創(chuàng)新能力中缺失的重要一環(huán)。那一環(huán)的名字叫做DFM（design

for manufacturing）——量產(chǎn)可行性設(shè)計(jì)。

如果說創(chuàng)意設(shè)計(jì)好像風(fēng)箏，扶搖直上，自由自在，那么DFM就像風(fēng)箏線。組成這根線的是材料、功能、裝配工藝、機(jī)械/電氣零部件的配合、零部件工藝、質(zhì)量控制以及成本控制。設(shè)計(jì)的風(fēng)箏可以高飛不墜，恰是靠這根線的收放。所以從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品之間的距離，正好就是一個(gè)DFM的距離。

一個(gè)DFM的距離可以有多遠(yuǎn)呢？結(jié)構(gòu)工程師說產(chǎn)品外形限制,密封沒法實(shí)現(xiàn),散熱肯定做不了；電子工程師說外殼上音頻輸出孔的位置要改,否則找不到合適的元器件；塑料零件制造商的工程師說外殼設(shè)計(jì)成這樣,模具結(jié)構(gòu)和動(dòng)作太復(fù)雜,沒法生產(chǎn)；機(jī)加工零件的工程師說這個(gè)特征是傾斜的,刀具進(jìn)不去,怎么加工；質(zhì)量工程師說這個(gè)零件無法確定基準(zhǔn)面,不能測量尺寸；成本工程師說設(shè)計(jì)當(dāng)初估計(jì)不足,額外增加了30%成本……所以這個(gè)距離可能遠(yuǎn)到遙不可及。

為了消弭這段距離，蘋果在其著名的工業(yè)設(shè)計(jì)（ID）團(tuán)隊(duì)之外，還有一支產(chǎn)品設(shè)計(jì)（PD）團(tuán)隊(duì)。他們?yōu)榱艘桓�手機(jī)天線就會(huì)做多套機(jī)械結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行論證，分別對應(yīng)不同的材料、工藝、成本、性能以及對工業(yè)設(shè)計(jì)的沖擊。所有工程結(jié)構(gòu)細(xì)節(jié)交付給富士康之后，后者只負(fù)責(zé)整合供應(yīng)商、安排生產(chǎn)線、制作夾具和工業(yè)機(jī)器人等，并且甘愿只賺取較少利潤而規(guī)避工程開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)。仍有大量的工程設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)問題由蘋果常駐富士康的SQE（品控工程師）們現(xiàn)場解決。一臺(tái)iPhone的駐站SQE可達(dá)百人。這種做法投入巨大，國內(nèi)廠商一般不會(huì)用這種方式�，F(xiàn)在你可以大致明白為什么錘子用的是前蘋果的ID設(shè)計(jì)師，也一樣找了富士康，卻無法順利量產(chǎn)了。

文行至此目的并不是說要像蘋果那樣高投入地解決DFM問題，而是引起對DFM的重視和再認(rèn)識(shí)。

沈靖先生（現(xiàn)任中國工業(yè)設(shè)計(jì)研究院創(chuàng)新技術(shù)總監(jiān)）曾經(jīng)是蘋果大中華區(qū)的資深產(chǎn)品設(shè)計(jì)師（PD）。在近20年的跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，他見證了中國制造的三個(gè)階梯。第一層就是廉價(jià)“中國制造”階段的來樣加工；第二層是一味崇尚設(shè)計(jì)；第三層則是開始重視設(shè)計(jì)與制造的互相促進(jìn)。

改革開放30年，中國廠家總算從來樣加工走到了開始自主設(shè)計(jì)的階段。突然所有人都開始談設(shè)計(jì)，也重視設(shè)計(jì)了。但領(lǐng)略了設(shè)計(jì)之美的那些廠家，大概也都多少領(lǐng)教過類似于錘子的量產(chǎn)之痛，最后要么作死，要么被迫接受折中。

需要正名的是，DFM并不是設(shè)計(jì)的敵人。雖然它可能對設(shè)計(jì)提出類似于“現(xiàn)實(shí)照進(jìn)理想”的約束，但好的DFM是可以為設(shè)計(jì)做加法的。例如3D打印技術(shù)就是用新技術(shù)豐富了設(shè)計(jì)手段。又例如DFM對材料、特性、形態(tài)、色彩、裝配方式的跨界運(yùn)用可以幫助常年從事特定門類的設(shè)計(jì)師突破雷同化和平庸化的宿命。

但是好的DFM人才奇缺，國內(nèi)如此，國外也有斷層。在來樣加工年代中國本土工程師對外商的設(shè)計(jì)圖紙養(yǎng)成了依賴性，甘心自我淪落成為技術(shù)翻譯。外資公司的工程師又被定位為協(xié)調(diào)員，錄用時(shí)看重英語能力更甚于技術(shù)能力，長此以往工作下來大多現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)不足。所以好的DFM人才基本上是靠個(gè)人自我驅(qū)動(dòng)和個(gè)人積累，頗有點(diǎn)可遇不可求的意思。至于國外，則是因?yàn)檫^去20年生產(chǎn)大舉轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，30到40歲的工程師出現(xiàn)了斷層。

所以DFM是一個(gè)需要被提上議程的創(chuàng)新課題。高效的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)通常采用的是ID-PD（工業(yè)設(shè)計(jì)-產(chǎn)品設(shè)計(jì)）并行方式。在前期就引入可行性設(shè)計(jì)，把成本和工藝的限制作為早期決定設(shè)計(jì)方向的重要依據(jù)，而不是放在最后。能夠?qū)嵤┎⑿蟹绞皆O(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是：一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)本身具有足夠的技術(shù)廣度和深度，能夠自主的做出技術(shù)決定；二是產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)本身深入地參與創(chuàng)意階段，具有開闊的思路和技術(shù)上的創(chuàng)新意識(shí)；三是產(chǎn)品設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)有成熟的供應(yīng)商體系提供精確的成本信息。

對于像羅永浩一樣懷揣著新生代中國制造夢想的企業(yè)來說，是時(shí)候開始重新認(rèn)識(shí)DFM，并合理規(guī)劃資源了。產(chǎn)品創(chuàng)新僅僅依靠審美、情懷和營銷還是拉不動(dòng)的