在上ERP之前，廣東某軸承集團(tuán)有限公司有一套老系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)運(yùn)行了9年多的時(shí)間，這套為公司做出過(guò)很多貢獻(xiàn)的系統(tǒng)，卻成為實(shí)施ERP的最大障礙。老系統(tǒng)是廣東某軸承集團(tuán)有限公司自己的技術(shù)人員開(kāi)發(fā)的，功能很簡(jiǎn)單，各個(gè)部門的系統(tǒng)相互獨(dú)立，信息也不共享，除了能夠取代一些手工操作以外，對(duì)整個(gè)公司的管理并沒(méi)有太大的作用。盡管如此，很多部門卻舍不得棄之而去。ERP剛剛上線的時(shí)候，反對(duì)之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP擱淺。

　　最困難的時(shí)候是在2000年8月初，廣東某軸承集團(tuán)有限公司的ERP已經(jīng)開(kāi)始全面替代老系統(tǒng)，但很多部門都有抵觸情緒，一些部門甚至要聯(lián)合倉(cāng)庫(kù)的人員回到老系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)滿耳朵都是反對(duì)的聲音，如此強(qiáng)烈的反對(duì)幾乎讓決策者對(duì)ERP失去了信心。他們認(rèn)為，既然如此，干脆就回到老系統(tǒng)。在這時(shí)候，一位副總決定再給信息中心一次機(jī)會(huì)，如果真是不行，則只能回到老系統(tǒng)。那位領(lǐng)導(dǎo)私下對(duì)信息部門的人說(shuō)，現(xiàn)在到了“短兵相接勇者勝”的時(shí)刻，ERP能不能成功就看這一搏。

　　為了找到ERP推不下去的真正原因，公司召開(kāi)了一次會(huì)議，盡管這樣的會(huì)議在公司上上下下各個(gè)部門不知道開(kāi)了多少次，但這一回是一次轉(zhuǎn)機(jī)。會(huì)議上，一邊坐著反對(duì)使用ERP的部門，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)讓反對(duì)的一方詳細(xì)說(shuō)明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對(duì)的一方列出了很多理由，但是幾乎所有的問(wèn)題都集中在新系統(tǒng)的操作習(xí)慣上，抱怨無(wú)非是操作過(guò)于復(fù)雜，或者與以前的操作流程差別太大，最后連領(lǐng)導(dǎo)也覺(jué)得實(shí)際上沒(méi)有原則性的問(wèn)題存在。為了徹底做到讓反對(duì)者無(wú)話可說(shuō)，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問(wèn)題都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾，整整半個(gè)月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒(méi)有休息日，白天吃盒飯對(duì)付，為了防止員工生病，信息中心的領(lǐng)導(dǎo)都不讓開(kāi)空調(diào)。半個(gè)月后，信息中心硬是把各個(gè)部門提出的反對(duì)意見(jiàn)一個(gè)一個(gè)解決掉了，而這時(shí)信息中心的人卻都病倒了。

軸承行業(yè)ERP案例

ERP背水一戰(zhàn)，能否能獲得新轉(zhuǎn)機(jī)？

　　經(jīng)過(guò)了這段艱難的日子之后，信息中心逐漸在這場(chǎng)交鋒中獲得了有利的位置，決策層領(lǐng)導(dǎo)也越來(lái)越堅(jiān)定了實(shí)施ERP的決心。為了防止反對(duì)力量再次襲來(lái)，公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰(shuí)擋道，誰(shuí)下崗，誰(shuí)不理解，誰(shuí)調(diào)離”的強(qiáng)硬制度，為信息部門推動(dòng)ERP掃清了不少障礙。

　　現(xiàn)在回想起來(lái)，某軸承集團(tuán)公司的有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，實(shí)施ERP如同一場(chǎng)戰(zhàn)斗，是新、舊管理的較量。從表面上看，阻礙ERP的好像是一些無(wú)關(guān)緊要的小問(wèn)題，盡管這些問(wèn)題確實(shí)在某種程度上給操作人員帶來(lái)了不方便，但如此強(qiáng)烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實(shí)施使管理有了一個(gè)大的飛躍，管理效率的提高對(duì)于公司一些人來(lái)說(shuō)卻是個(gè)威脅，意味著一些人的位置將會(huì)失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，過(guò)去管理上的©洞為某些投機(jī)者提供了暗箱操作的溫床．而現(xiàn)在這一切將一去不復(fù)返，所以他們要抵抗。

　　由此看來(lái)，中國(guó)的ERP實(shí)施注定要在斗爭(zhēng)中進(jìn)行，這與ERP本身沒(méi)有關(guān)系，只不過(guò)是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新，而這樣的革新本應(yīng)該在此之前就進(jìn)行完畢。由于中國(guó)企業(yè)非常復(fù)雜，這場(chǎng)革新就變得異常艱難，真正的斗爭(zhēng)是在革新與否中展開(kāi)的，ERP成功與否只是外在的表象，是斗爭(zhēng)的結(jié)果而已。試想在廣東某軸承集團(tuán)有限公司，如果沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)給信息部門一個(gè)月的時(shí)間，如果沒(méi)有信息部門不懈的努力，如果信息部門沒(méi)有很強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力等，廣東某軸承集團(tuán)有限公司的ERP會(huì)以失敗告終。而中國(guó)多數(shù)的企業(yè)不具備如此之多條件的組合，這應(yīng)該就是今天很多企業(yè)ERP沒(méi)有真正用起來(lái)的原因所在。

　　既然如此，很多企業(yè)實(shí)施ERP不成功的原因就不能都?xì)w咎于軟件，企業(yè)首先得從自己找毛病。

ERP為企業(yè)開(kāi)創(chuàng)-億恒ERP

      一年多來(lái)，某軸承集團(tuán)公司ERP項(xiàng)目許多功能模塊實(shí)施成果已經(jīng)在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、庫(kù)存及銷售等管理方面得到了體現(xiàn)，使公司在企業(yè)管理領(lǐng)域前進(jìn)了一大步，也為企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝提供了有效保證。2000年廣東某軸承集團(tuán)有限公司取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，工業(yè)總產(chǎn)值同1999年相比增長(zhǎng)了6．6％，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)了15．7％，百元產(chǎn)值成本降低了6．78元，并開(kāi)發(fā)出了新產(chǎn)品300多種，取得這些成績(jī)，ERP功不可沒(méi)。