在上ERP之前，廣東某軸承集團有限公司有一套老系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)運行了9年多的時間，這套為公司做出過很多貢獻的系統(tǒng)，卻成為實施ERP的最大障礙。老系統(tǒng)是廣東某軸承集團有限公司自己的技術人員開發(fā)的，功能很簡單，各個部門的系統(tǒng)相互獨立，信息也不共享，除了能夠取代一些手工操作以外，對整個公司的管理并沒有太大的作用。盡管如此，很多部門卻舍不得棄之而去。ERP剛剛上線的時候，反對之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP擱淺。

　　最困難的時候是在2000年8月初，廣東某軸承集團有限公司的ERP已經(jīng)開始全面替代老系統(tǒng)，但很多部門都有抵觸情緒，一些部門甚至要聯(lián)合倉庫的人員回到老系統(tǒng)。領導滿耳朵都是反對的聲音，如此強烈的反對幾乎讓決策者對ERP失去了信心。他們認為，既然如此，干脆就回到老系統(tǒng)。在這時候，一位副總決定再給信息中心一次機會，如果真是不行，則只能回到老系統(tǒng)。那位領導私下對信息部門的人說，現(xiàn)在到了“短兵相接勇者勝”的時刻，ERP能不能成功就看這一搏。

　　為了找到ERP推不下去的真正原因，公司召開了一次會議，盡管這樣的會議在公司上上下下各個部門不知道開了多少次，但這一回是一次轉機。會議上，一邊坐著反對使用ERP的部門，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領導。領導讓反對的一方詳細說明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對的一方列出了很多理由，但是幾乎所有的問題都集中在新系統(tǒng)的操作習慣上，抱怨無非是操作過于復雜，或者與以前的操作流程差別太大，最后連領導也覺得實際上沒有原則性的問題存在。為了徹底做到讓反對者無話可說，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問題都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實現(xiàn)這個承諾，整整半個月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒有休息日，白天吃盒飯對付，為了防止員工生病，信息中心的領導都不讓開空調。半個月后，信息中心硬是把各個部門提出的反對意見一個一個解決掉了，而這時信息中心的人卻都病倒了。

軸承行業(yè)ERP案例

ERP背水一戰(zhàn)，能否能獲得新轉機？

　　經(jīng)過了這段艱難的日子之后，信息中心逐漸在這場交鋒中獲得了有利的位置，決策層領導也越來越堅定了實施ERP的決心。為了防止反對力量再次襲來，公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰擋道，誰下崗，誰不理解，誰調離”的強硬制度，為信息部門推動ERP掃清了不少障礙。

　　現(xiàn)在回想起來，某軸承集團公司的有關負責人認為，實施ERP如同一場戰(zhàn)斗，是新、舊管理的較量。從表面上看，阻礙ERP的好像是一些無關緊要的小問題，盡管這些問題確實在某種程度上給操作人員帶來了不方便，但如此強烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實施使管理有了一個大的飛躍，管理效率的提高對于公司一些人來說卻是個威脅，意味著一些人的位置將會失去。更重要的是，ERP使操作完全透明化，過去管理上的©洞為某些投機者提供了暗箱操作的溫床．而現(xiàn)在這一切將一去不復返，所以他們要抵抗。

　　由此看來，中國的ERP實施注定要在斗爭中進行，這與ERP本身沒有關系，只不過是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新，而這樣的革新本應該在此之前就進行完畢。由于中國企業(yè)非常復雜，這場革新就變得異常艱難，真正的斗爭是在革新與否中展開的，ERP成功與否只是外在的表象，是斗爭的結果而已。試想在廣東某軸承集團有限公司，如果沒有領導給信息部門一個月的時間，如果沒有信息部門不懈的努力，如果信息部門沒有很強的開發(fā)能力等，廣東某軸承集團有限公司的ERP會以失敗告終。而中國多數(shù)的企業(yè)不具備如此之多條件的組合，這應該就是今天很多企業(yè)ERP沒有真正用起來的原因所在。

　　既然如此，很多企業(yè)實施ERP不成功的原因就不能都歸咎于軟件，企業(yè)首先得從自己找毛病。

ERP為企業(yè)開創(chuàng)-億恒ERP

      一年多來，某軸承集團公司ERP項目許多功能模塊實施成果已經(jīng)在財務、生產(chǎn)、庫存及銷售等管理方面得到了體現(xiàn)，使公司在企業(yè)管理領域前進了一大步，也為企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝提供了有效保證。2000年廣東某軸承集團有限公司取得了較好的經(jīng)濟效益，工業(yè)總產(chǎn)值同1999年相比增長了6．6％，利潤總額增長了15．7％，百元產(chǎn)值成本降低了6．78元，并開發(fā)出了新產(chǎn)品300多種，取得這些成績，ERP功不可沒。